This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Принадлежность к компании
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
русский => английский - Стандартная расценка: 0.12 USD за слово / 35 USD в час французский => английский - Стандартная расценка: 0.12 USD за слово / 35 USD в час
Записи этого пользователя на Blue Board
0 отзывов
Payment methods accepted
PayPal
Портфолио
Представленные образцы переводов: 4
русский => английский: Neutrality and Preventive Diplomacy:Basis for Peace and Stability. General field: Прочее Detailed field: Международные организации и сотрудничество
Текст оригинала - русский
Международная конференция, посвященная пятой годовщине открытия Регионального Центра ООН по Превентивной Дипломатии для Центральной Азии
Ашхабад, Туркменистан,
11 декабря 2012 г.
Дамира Сартбаева,
Региональный Директор Программ,
Субрегиональный офис ООН Женщины
для стран Восточной Европы и Центральной Азии
С 2010 года тесное партнерство ООН Женщины и Регионального Центра по превентивной дипломатии ориентировано на поддержку инициатив женщин-активистов, направленных на усиление ответственности стран за реализацию Резолюций Совета Безопасности ООН по вопросам участия женщин в миротворческих процессах. Начиная с 2010 года, г-н Мирослав Енча и сорудники Центра в странах Центральной Азии являются непосредственным инициаторами и участниками диалога с женщинами-активистами в рамках ежегодной инициативы ООН «Открытые дни диалога с женщинами», которая проводится DPA и ООН Женщины в пост-конфликтных странах.
На первой встрече в июне 2010 г. участвовали женщины из стран Центральной Азии, Северного Кавказа, Афганистана, России и Пакистана. Г-н Енча в своем послании к участникам отметил свою готовность встречаться с женщинами для обсуждения вопросов, связанных с «предупреждением конфликтов и построением мира, и обеспечить возможность для них быть услышанными».
Эта готовность подтверждена его регулярными встречами с женщинами, в т.ч. и на юге Кыргызстана, в Таджикистане и Казахстане, с целью ознакомиться с их позиций и предложениями по учету нужд и потребностей женщин в конфликтной и пост-конфликтной ситуации, а также с их опытом миротворчества на уровне общин, региона и т.д.
Обращение, принятое женщинами на этой встрече и переданное позже ими Генеральному Секретарю ООН, среди прочих мер по расширению участия женщин в миростроительстве включало также рекомендацию по «созданию регионального Корпуса женщин-миротворцев для включения женщин-активистов в группы немедленного реагирования на конфликтные ситуации и размещения в странах, находящихся в ситуации конфликта, для распространения лучшей практики разрешения конфликтов с учетом гендерных аспектов». Данное предложение нашло отражение в докладе Генерального секретаря ООН «Участие женщин в деятельности по миростроительству», где подчеркивается важность своевременного и адекватного реагирования на угрозы стабильности и безопасности в регионах.
Центр по превентивной дипломатии также поддержал инициативу женщин-активистов по созданию специального Совещательного органа при Центре из числа женщин-лидеров с признанным авторитетом и компетенцией в своих странах и в регионе по вопросам продвижения прав человека и гендерного равенства. Совещательный орган будет выполнять следующие основные функции:
• вносить вклад в разработку документов, касающихся программной деятельности Центра, их реализацию, мониторинг и оценку с точки зрения обеспечения их гендерной чувствительности и выполнения 7 обязательств по учету гендерной проблематики в условиях конфликтных и пост-конфликтных ситуаций;
• укреплять сотрудничество между гражданским обществом и Центром и продвигать широкое участие женщин и женских организаций в диалогах по миростроительству на национальном и региональном уровнях; и
• проводить совместный с Центром диалог с национальными и региональными партнерами на регулярной основе по вопросам эффективной реализации Резолюций Совета Безопасности ООН по вопросам участия женщин в миростроительстве и предотвращении конфликтов.
Мы выражаем признательность г-ну Енча и Центру за поддержку данной инициативы и надеемся, что она уже в ближайшем будущем приведет к позитивным результатам.
Кроме того, Центр по превентивной дипломатии оказывает поддержку реализации такой важной инициативы как Повестка ООН по 7 обязательствам по учету гендерной проблематики в процессах предотвращения конфликтов и миростроительства в Кыргызстане.
Хотелось бы также отметить инициативы стран по принятию специальных планов действий по исполнению Резолюций Совета Безопасности ООН по вопросам участия женщин в миростроительстве и предотвращении конфликтов. подобные планы действий имеют не только страны, находящиеся в пост-конфликтной ситуации. На данный момент такие национальные планы действий (НПД) разработаны в большинстве европейских стран, включая Данию, Норвегию, Финляндию, Швецию, Бельгию, Австрию, Швейцарию, Португалию, Нидерланды и др.
Планы действий по выполнению резолюции Совета безопасности ООН №1325
в странах Европы включают в себя достижение следующих задач:
• обеспечение соблюдения принципов гендерного равенства в системе вооруженных сил (например, в рамках миротворческих миссий);
• внедрение гендерных аспектов в процессы реформирования сектора безопасности;
• учет интересов женщин и мужчин и равное участие в программах по разоружению, демобилизации и ре-интеграции;
• оказание поддержки странам, находящимся в ситуации конфликта и т.д.
Так, в регионе Центральной Азии Кыргызстан выступил с предложением разработать Национальный план действий по реализации резолюций.
В связи с этим хотелось бы обратить внимание правительств стран нашего региона на эти положительные примеры реализации международных обязательств в отношении предотвращения и разрешения конфликтов. Так, в рамках совещания Совета Безопасности ООН в ознаменование 12 годовщины со дня принятия Советом Безопасности Резолюции №1325 Исполнительный Директор ООН Женщины, г-жа Мишель Бачелет, призвала лиц, принимающих решения, обеспечить политическую волю и достаточные ресурсы и расширить возможности для участия женщин в предотвращении и разрешении конфликтов.
На данном совещании был также представлен годовой отчет (2012) Генерального Секретаря ООН «Женщины, Мир и Безопасность» Совету Безопасности ООН, в котором он, подчеркнув достигнутые успехи, отметил, что в таких странах, как Кыргызстан, Непал, Гаити, Либерия и Южный Судан женщины лидируют в продвижении инновационных подходов по предотвращению конфликтов и насилия и построения мира. Он также обратил внимание на то, что в целом текущие достижения еще далеки от ожидаемых результатов. В частности:
• В области Предотвращения конфликтов все большее количество партнеров вовлечены в создание систем раннего предупреждения конфликтов, однако, насилие и нарушение прав женщин и девочек в условиях конфликта и пост-конфликтного восстановления до сих пор представляет собой серьезную проблему.
• В области Участия необходимы специальные меры для усиления вовлечения женщин в формальные процессы миростроительства. Из 9 мирных договоров, подписанных в 2011 году в 8 странах, только 2 страны – Йемен и Сомали – включили в мирный договор обязательства по гендерным вопросам.
• В области Защиты необходимо усилить доступ женщин к правосудию. Нужны специальные стратегии защиты женщин и женщин-правозащитниц во время конфликтов.
• В области Восстановления необходимы дополнительные усилия по достижению 15%-го показателя в отношении обязательного выделения части донорских средств на поддержку гендерно-чувствительных мер.
В заключении хотелось бы отметить, что сделано в регионе немало, однако много предстоит еще сделать, чтобы обеспечить устойчивость тех результатов, которые мы имеем сегодня. И здесь, несомненно, важна роль Центра по превентивной дипломатии в консолидации усилий всех партнеров, направленных на усиление безопасности и стабильности в регионе.
Со своей стороны, Суб-региональный офис ООН Женщины для стран Восточной Европы и Центральной Азии будет продолжать оказывать поддержку странам региона для того, чтобы международные обязательства по вопросам участия женщин в миростроительстве были транслированы в конкретные меры политики с четкими результатами, направленными на предотвращение и разрешение конфликтов на ранних стадиях с учетом гендерной специфики.
_____
Перевод - английский International Conference to Mark the Fifth Anniversary of the Inauguration of the United Nations Regional Centre for Preventive Diplomacy for Central Asia
Ashgabat, Turkmenistan
11 December 2012
“Neutrality and Preventive Diplomacy: Basis for Peace and Stability”
By
Damira Sartbaeva
Regional Programme Director
UN Women Eastern Europe and Central Asia Sub-Regional Office
Translated by Alexandra George
Cooperation between UN Women and the UN Centre for Preventive Diplomacy for Central Asia (UNRCCA), is based on promoting the implementation of UN Security Council resolution 1325 (2000), as well as resolutions 1820 (2008), 1888 (2009), 1889 (2009) and 1960 (2010). These resolutions call on UN Member States to take measures to ensure greater participation of women in conflict-resolution and in peace-keeping.
During the last decade UN Women (ex UNIFEM) has provided support to local partners’ various initiatives for the full-scale implementation of resolutions and for the promotion of gender equality in conflict-resolution, peace-keeping and post-conflict reconstruction. In our region, Mr. Miroslav Jenča, Special Representative of the UN Secretary-General, the head of the UNRCCA, as well as the Centre itself, are playing a major role in promoting this important mission.
From 2010 the close partnership between UN Women and the UNRCCA concentrated on supporting the initiatives of women activists, which sought to strengthen the responsibility of countries for the implementation of UN Security Council resolutions on women's participation in peace-keeping. From 2010, Mr. Miroslav Jenča and UNRCCA staff in Central Asian countries have been the direct initiators and participants in the dialogue with women activists at the annual UN initiative "Open Days for Women, Peace and Security," which DPA and UN Women conduct in post-conflict countries.
Women from Central Asian countries, the North Caucasus, Afghanistan, Russia and Pakistan attended the first meeting in June 2010. In his message to the participants, Mr. Jenča spoke of his willingness to meet with women to discuss issues related to "conflict-prevention and peace-building, and to provide an opportunity for them to be heard."
This commitment was underscored by his regular meetings with women, including southern Kyrgyzstan, Tajikistan and Kazakhstan. The aim of such meetings is twofold: firstly, to become acquainted with their positions and their proposals on the needs and requirements of women in conflict and post-conflict situations, and, secondly, with their experience of peace-keeping in the community, region, etc.
The appeal, adopted by women at this meeting and later transmitted to the UN Secretary-General, -- among other measures to increase the participation of women in peace-building, -- also included a recommendation for "establishing a regional …Women Peace Corps which would include women activists in rapid conflict-response teams, and their deployment in conflict-affected countries to disseminate best practices for gender-responsive conflict resolution." This proposal is reflected in the UN Secretary-General report, entitled "Women’s Participation Women in Peace-building," which emphasizes the importance of a timely and adequate response to threats to regional stability and security.
The UNRCCA also supported the initiative of women activists to create a special advisory board at the Centre from among the ranks of women leaders with recognized expertise and competence in their respective countries and in the region on the promotion of human rights and gender equality. The advisory body will perform the following functions:
• Contribute to the development of documents on the UNRCCA programme activities, their implementation, monitoring and evaluation in terms of their gender sensitivity and implementation of the seven commitments on gender mainstreaming in conflict and post-conflict situations;
• Strengthen cooperation between civil society and the UNRCCA and promote the broad participation of women and women's organizations in peace building dialogues at the national and regional levels; and
• Undertake a regular dialogue with national and regional partners, jointly with the UNRCCA, on the effective implementation of UN Security Council resolutions regarding women's participation in peace-building and conflict-prevention.
We express our appreciation to Mr. Jenča and the UNRCCA for supporting this initiative, and we hope that in the near future it will yield positive results.
Moreover, the UNRCCA supports the implementation of such an important initiative as the UN Agenda on the 7 Commitments to Gender Mainstreaming in Conflict-Prevention and Peace-Building in Kyrgyzstan.
I would also like to mention the initiatives of countries on adopting specific plans of action to implement the UN Security Council resolutions on the participation of women in peace-building and conflict-prevention. It is not only conflict-affected countries that have such plans of action. Currently, most European countries, including Austria, Belgium, Denmark, Finland, the Netherlands, Norway, Portugal, Sweden, Switzerland, etc., have developed such National Action Plans (NAPs).
The action plans for the implementation of UN Security Council Resolution1325 in European countries include attaining the following objectives:
• Ensuring that the principles of gender equality in the armed forces (for example, in peace-keeping missions) are observed;
• The introduction of gender issues in security sector reform;
• Taking into account the interests of women and men and their equal participation in disarmament, demobilization and re-integration programmes;
• Providing support to countries in post-conflict situations, etc.
Thus, in the Central Asia region, Kyrgyzstan has proposed developing a National Plan of Action for the implementation of resolutions.
In this regard, I would like to draw the attention of the Governments of our region on these positive examples regarding the implementation of international commitments to prevent and resolve conflicts. Thus, during the UN Security Council meeting to mark the 12th anniversary of the adoption of Security Council Resolution 1325, the Executive Director of UN Women Michelle Bachelet, called on decision-makers to find the political will and adequate resources, and to expand opportunities for women to participate in conflict-prevention and conflict-resolution.
At this meeting the annual report (2012) of the UN Secretary-General on "Women, Peace and Security" was also presented to the UN Security Council, in which the UNSG emphasized the progress made, and noted that in countries such as Haiti, Kyrgyzstan, Liberia, Nepal and South Sudan women were bellwethers in promoting innovative approaches in conflict and violence-prevention and in peace-building. He also drew attention to the fact that, overall, current achievements were still far from expected results. In particular:
• In the area of conflict-prevention -- an ever increasing number of partners are involved in the establishment of a conflict early-warning system. However, the violence and abuse of women and girls in conflict and post-conflict reconstruction is still a serious problem.
• In the sphere of participation -- special measures are needed to strengthen the participation of women in formal peace-building processes. Of 9 peace treaties signed in 2011 in 8 countries, only 2 countries- - Yemen and Somalia -- included commitments on gender issues in the peace treaty.
• In the sphere of protection -- women's access to justice must be strengthened. Special strategies are needed to protect women and women human rights defenders during conflicts.
• In the field of reconstruction -- more efforts are urgently needed to achieve a 15% rate in the mandatory allocation of donor funds to support gender-sensitive measures.
In conclusion, I would like to mention that much has been achieved in the region, but much still remains to be done to ensure the sustainability of the results that we enjoy today. And in this regard undoubtedly the role of the UNRCCA in consolidating the efforts of all partners in strengthening security and stability in the region is an important one. For its part, the UN Women Sub-Regional Office for Eastern Europe and Central Asia will continue to support countries in the region so that international commitments on women's participation in peace-building are translated into specific policies, with clear-cut results, aimed at conflict-prevention and conflict-resolution, and with due regard to gender principles.
_____
русский => английский: Ukraine reports on gender issues to UN Commission on the Status of Women, 2019. General field: Общественные науки Detailed field: Общественные науки, социология, этика и т.д.
Текст оригинала - русский
Информация о поставленных вопросах для Правительства
к 63-й сессии Комиссии по положению женщин в 2019 году
1. Верховной Радой Украины приняты Законы:
"О предотвращении и противодействии домашнему насилию" (07.12.2017), которым вводится комплексный подход и существенно дополняются инструменты борьбы с насилием. Закон учитывает положения Конвенции Совета Европы о предотвращении насилия в отношении женщин и домашнего насилия и борьбу с этими явлениями (Стамбульская конвенция);
"О внесении изменений в некоторые законы Украины в связи с ратификацией Конвенции Совета Европы о предотвращении насилия в отношении женщин и домашнего насилия и борьбу с этими явлениями" (06.12.2017), которым внесены изменения в Уголовный кодекс Украины и Уголовно-процессуального кодекса Украины в части повышения ответственности за преступления, связанные с домашним насилием;
Для практического применения Закона Украины "О предотвращении и противодействии домашнему насилию" Правительством утверждены, разработанные Минсоцполитики:
Порядок взаимодействия субъектов, осуществляющих мероприятия в сфере предотвращения и противодействия домашнему насилию и насилию по половому признаку (постановление КМУ от 22.08.2018 № 658);
Положение о приюте для лиц, пострадавших от домашнего насилия и / или насилия по половому признаку" (постановление КМУ от 22.08.2018 № 654);
Положение о мобильной бригаде социально-психологической помощи лицам, пострадавшим от домашнего насилия и насилия по половому признаку (постановление КМУ от 22.08.2018 № 655);
В Кабинет Министров Украины подан проект распоряжения Кабинета Министров Украины "Об одобрении Концепции государственной социальной программы предотвращения и противодействия домашнему насилию и насилию по половому признаку".
16 февраля 2016 Верховная Рада Украины приняла в первом чтении проект Закона Украины "О внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины (относительно гармонизации законодательства в сфере предотвращения и противодействия дискриминации с правом Европейского Союза)", положения которого содержат, в частности, определения понятий "дискриминация за асоциациею", "множественная дискриминация" и "виктимизация", уточнены полномочия Уполномоченного Верховной Рады Украины по правам человека относительно предотвращения и противодействия дискриминации. Согласно Постановлению Верховной Рады Украины от 20 марта 2018 № 2351− VІІІ упомянутый законопроект включен в повестку дня восьмой сессии Верховной Рады Украины восьмого созыва.
В 2018 году Правительством утверждены:
- Государственная социальная программа обеспечения равных прав и возможностей женщин и мужчин на период до 2021 года (постановление Кабинета Министров Украины от 11.04.2018 № 273). В документе учтены международные инструменты ООН, Совета Европы, Европейского Союза, ОБСЕ, рекомендации международных мониторинговых институтов в области прав человека, а также положения Соглашения об ассоциации между Украиной, с одной стороны, и Европейским Союзом, Европейским Сообществом по атомной энергии и их государствами-членами, с другой стороны.
Целью программы является совершенствование механизма обеспечения равных прав и возможностей женщин и мужчин во всех сферах жизни общества и внедрения европейских стандартов равенства.
Программой предусмотрено:
совершенствование нормативно-правовой базы, механизма проведения гендерно-правовой экспертизы и внедрения статистических показателей в сфере обеспечения равных прав и возможностей женщин и мужчин (учета гендерного компонента в программах экономического и социального развития с учетом актуальных потребностей отраслей и регионов, расширение перечня статистических показателей по признаку пола с разбивкой по другим основным признакам (возраст, место проживания, инвалидность, социально-экономический статус и т.п.);
повышение профессионального уровня государственных служащих и должностных лиц местного самоуправления по обеспечению равных прав и возможностей женщин и мужчин (уменьшение гендерного дисбаланса в сфере государственной службы и управления человеческими ресурсами и внесение в программы курсов повышения квалификации государственных служащих и должностных лиц местного самоуправления вопросов обеспечения равных прав и возможностей женщин и мужчин);
преодоления гендерных стереотипов;
совершенствование механизма реализации права на защиту от дискриминации по половому признаку и множественной дискриминации, рассмотрения случаев такой дискриминации и принятия соответствующих мер по результатам их рассмотрения.
- Национальный план действий по выполнению рекомендаций, изложенных в заключительных замечаниях Комитета ООН по ликвидации дискриминации в отношении женщин до восьми периодического доклада Украины о выполнении Конвенции о ликвидации всех форм дискриминации в отношении женщин в период до 2021 года (05.09.2018);
- О внесении изменений в распоряжение Кабинета Министров Украины от 24 февраля 2016 № 113 (05.09.2018). Документом внесены изменения в Национальный план действий по выполнению резолюции Совета Безопасности ООН 1325 "Женщины, мир, безопасность". В частности, определено новых исполнителей Плана действий; включены мероприятия по улучшению инфраструктурных и материально-технических условий для службы женщин; усиленно составляющую, которая касается противодействия сексуальному насилию, связанному с конфликтом; включены мероприятия по разработке спецкурсов и учебно-методических материалов по гендерным проблемам образования в чрезвычайных ситуациях; расширены мероприятия по проведению учений для субъектов выполнения национального плана действий; усиленно информационный компонент.
Стратегия преодоления бедности, утвержденная распоряжением Кабинета Министров Украины от 16.03.2016 № 161-р предусматривает содействие обеспечению гендерного равенства оплаты труда во всех сферах экономической деятельности путем усиления государственного и общественного контроля, постепенного введения гендерных квот на государственных предприятиях.
В сентябре 2018 года Правительством Украины подано Парламенту проект Закона Украины "О внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины относительно предоставления дополнительных гарантий, связанных с сочетанием семейных и трудовых обязанностей".
Вышеупомянутым законопроектом вносятся изменения в Кодекс законов о труде и Закон "Об отпуске". Теперь право на неполный рабочий день та сокращенную продолжительность рабочего времени за счет работодателя есть не только у женщин, но и мужчин, имеющих детей. Это создаст условия для ликвидации скрытой дискриминации относительно женщин.
В сентябре 2018 года принят Закон "О внесении изменений в некоторые законы Украины относительно обеспечения равных прав и возможностей женщин и мужчин при прохождении военной службы в ВСУ и других военных формированиях".
Этот закон призван способствовать утверждению гендерного равенства в Вооруженных Силах Украины и других военных формированиях, а также противодействовать дискриминации по признаку пола в сфере безопасности и обороны. Закон создает условия для повышения уровня правовой защиты военнослужащих-женщин, будет способствовать увеличению количества женщин на военной службе, в частности на высших военных должность
2. Государственной социальной программе обеспечения равных прав и возможностей женщин и мужчин на период до 2021 года предусмотрено финансирование в размере 13 140,0 тыс. грн., В том числе 1 020,0 тыс. грн. из государственного бюджета, 6 742,0 тыс. грн. - из местных бюджетов, 5 378,0 тыс. грн. - из внебюджетных источников.
Национальный план действий по выполнению резолюции Совета Безопасности ООН 1325 "Женщины, мир, безопасность" на период до 2020 года предусмотрено финансирование в размере 7 016,72 тыс. грн., В том числе 261,0 тыс. грн. из государственного бюджета, 2 533,62 тыс. грн. - из местных бюджетов, 4 222,1 тыс. грн. - из внебюджетных источников.
В Украине применяется гендерное бюджетирование. Оно позволяет при распределении финансовых ресурсов четко ориентироваться на потребителя - мужчин и женщин, девушек и парней. Гендерный аспект учтен в утвержденной в начале 2017 Стратегии реформирования управления государственными финансами.
3. В Верховной Раде Украины находятся законопроекты, призванные увеличить число женщин в представительных органах власти:
проект Закона Украины "О внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины" (относительно обеспечения равных прав и возможностей женщин и мужчин в избирательном процессе), рег. № 1456 от 12.12.2014 г. Законопроектом определяется порядок, который обеспечит общее гендерное соотношение на уровне не менее 30% и не более 70% одного пола в соответствующих избирательных списках. При этом в первой пятерке предлагается ввести долю представителей одного пола на уровне не более 60%. Контроль за соблюдением этих требований возлагается на избирательные комиссии;
проект Избирательного кодекса Украины. № 3112-1 от 02.10.2015 предусматривает, что при формировании общегосударственного и региональных избирательных списков кандидатов в депутаты партия должна обеспечить присутствие в каждой пятерке (местах с первого по пятое, с шестого по десятое и т.д.) каждого избирательный список как мужчин, так и женщин (не менее двух кандидатов каждого пола).
Для преодоления стереотипов о роли женщин и мужчин в политике, поощрения женщин участвовать в политике проводятся информационно-просветительские кампании для населения, женщин-лидеров, руководителей партий.
Государственная социальная программа обеспечения равных прав и возможностей женщин и мужчин на период до 2021 года включает осуществление проектов социального заказа по обеспечению равных прав и возможностей женщин и мужчин и противодействия дискриминации по половому признаку.
4. Показателями по гендерному признаку в 2017-2018 годах дополнен ряд форм отчетности:
в области социальной защиты населения:
- Отчет о предоставлении государственной социальной помощи лицам, не имеющим права на пенсию, лицам с инвалидностью и помощи по уходу;
- Отчет об обеспечении лиц с инвалидностью, детей с инвалидностью и других отдельных категорий населения техническими и другими средствами реабилитации;
- Отчет о выплате денежных компенсаций на бензин, ремонт и техническое обслуживание автомобилей и на транспортное обслуживание;
- Отчет об организации предоставления социальных услуг;
- Отчет о количестве детей-сирот и детей, лишенных родительской опеки;
- Отчет о выезде организованных групп детей за границу на отдых и оздоровление;
- Отчет о подготовке к проведению оздоровительной кампании за бюджетные средства, Отчет об охвате детей школьного возраста оздоровлением и отдыхом к проведению оздоровительной кампании за бюджетные средства;
- Отчет о предоставлении государственной социальной помощи лицам, не имеющим права на пенсию, лицам с инвалидностью и помощи по уходу;
в области образования:
- отчетность о численности и состава педагогических работников учреждений общего среднего образования;
- сводный отчет дневных общеобразовательных учебных заведений;
в области физической культуры и спорта:
- Отчет по физической культуре и спорту;
- Отчет школы высшего спортивного мастерства;
- Отчет о деятельности детско-юношеских спортивных школ (специализированных детско-юношеских спортивных школ олимпийского резерва).
Показатели, определенные Целью 5 "Обеспечение гендерного ривности" Целей устойчивого развития. Украина включены в Государственную социальную программу обеспечения равных прав и возможностей женщин и мужчин на период до 2021 года (количество нормативно-правовых актов, принятых с целью обеспечения равных прав и возможностей женщин и мужчин и недопущения дискриминации в отношении женщин и девушек; соотношение продолжительности неоплачиваемой домашней работы (ведения хозяйства, уход за детьми и другими родственниками и т.д.) женщин и мужчин; доля женщин среди депутатов ВРУ, областных и местных советов городов областного значения; доля женщин среди должностей высшего корпуса государственной службы (должности категории "А"); соотношение средней заработной платы женщин и мужчин).
Показатели уровня домашнего насилия будут включены в Государственной социальной программы предотвращения домашнего насилия и насилия по признаку пола.
5. В 2017 году вопрос гендерной политики входит в сферу полномочий Вице-премьер-министра по вопросам европейской и евроатлантической интеграции Украины Иванны Климпуш-Цинцадце.
С 2018 года работает Правительственная уполномоченная по вопросам гендерной политики.
В каждом центральном и местном органе исполнительной власти один из заместителей руководителей отвечает за обеспечение равных прав и возможностей женщин и мужчин.
Перевод - английский Information on Issues Raised for the Government
at the 63rd Session of the Commission on the Status of Women in 2019
1. The Parliament (Verkhovna Rada) of Ukraine adopted the following laws:
"On preventing and combating domestic violence" (07.12.2017), which introduces an integrated approach and substantively expands the tools to fight against violence. The law takes into account the provisions of the Council of Europe Convention on preventing and combating violence against women and domestic violence (Istanbul Convention);
"On the introduction of amendments to a number of laws of Ukraine in connection with the ratification of the Council of Europe Convention on preventing and combating violence against women and domestic violence and the fight against these phenomena" (06.12.2017). This led to amendments in the Criminal Code of Ukraine and the Criminal Procedure Code of Ukraine, in part increasing responsibility for crimes related to domestic violence;
For the practical application of the Law of Ukraine "On Preventing and Combating Domestic Violence," the Government approved the following measures that were drawn up by the Ministry of Social Policy:
Procedure for interaction among entities that are carrying out measures in preventing and combating domestic violence and gender-based violence (Resolution of the Cabinet of Ministers of Ukraine, dated 22.08.2018, No. 658)
The provision for shelter for victims of domestic violence and/or gender-based violence "(Resolution of the Cabinet of Ministers of Ukraine, dated 22.08.2018, No. 654);
Provision on a mobile brigade of social and psychological assistance to victims of domestic violence and gender-based violence (Resolution of the Cabinet of Ministers of Ukraine, dated 22 August 2018, No. 655);
On 16 February 2016, the Parliament of Ukraine, in the first reading, adopted the draft Law of Ukraine “On Amendments to Certain Legislative Acts of Ukraine (Concerning the Harmonization of Legislation on Preventing and Combating Discrimination with European Union Law).” The provisions thereof contain, inter alia, definitions of the concepts of "discrimination by association," "multiple discrimination" and" victimization"; the powers of the Ukrainian Parliament Commissioner for Human Rights (Ombudsman) regarding prevention and countering discrimination are specified. According to the Decree of the Parliament of Ukraine, dated 20 March 2018, No. 2351 - VIII, the aforementioned draft law is included in the agenda of the eighth session of the Parliament of Ukraine at its eighth convocation.
In 2018, the Government approved the following:
- The State Social Programme on Providing Equal Rights and Opportunities for Women and Men up to 2021 (Decree of the Cabinet of Ministers of Ukraine, dated 11.04.2018, No. 273). The document takes into account international instruments of the United Nations, the Council of Europe, the European Union, the Organization for Security and Cooperation in Europe, recommendations of international monitoring institutions in the field of human rights, as well as the provisions of the Association Agreement between Ukraine, on the one hand, and the European Union, the European Atomic Energy Community and their member States on the other hand.
The aim of the programme is to improve the mechanism for ensuring equal rights and opportunities for women and men in all spheres of society, and the adoption of European standards of equality.
The programme provides for:
- Improving the regulatory framework, mechanisms for conducting gender-based legal analysis and introducing statistical indicators to ensure equal rights and opportunities for women and men -- taking into account the gender component in economic and social development programmes; the current needs of industries and regions; and expanding the list of gender-based statistical indicators with the breakdown by other main attributes (age, place of residence, disability, socioeconomic status, among others);
- Raising the professional level of public servants and local government officials to ensure equal rights and opportunities for women and men (reduction in the gender imbalance in the civil service and in human resources management, and the introduction of issues of equal rights and opportunities for women and men in the curricula of training courses for civil servants and local government officials);
Overcoming gender stereotypes;
- Improving the mechanisms for implementing the right to protection against gender-based discrimination and multiple discrimination, the review of cases involving such discrimination and the adoption of appropriate measures based on the results of their review.
- The National Action Plan for implementing the recommendations are set out in the concluding observations of the United Nations Committee on the Elimination of Discrimination Against Women up to the eighth periodic report of Ukraine on the implementation of the Convention on the Elimination of All Forms of Discrimination Against Women up to 2021 (05.09.2018);
- On amendments introduced to the decree of the Cabinet of Ministers of Ukraine, dated 24 February 2016, No. 113 (05/09/2018). The National Action Plan for the implementation of United Nations Security Council resolution 1325 (2000) on "Women, Peace and Security" was amended in the document. In particular, the new implementers of the Action Plan were identified; measures to improve the infrastructure and material and technical conditions for the service of women were included; there is a strong component that addresses combating conflict-related sexual violence; initiatives have been included for the development of special courses and teaching materials on gender issues for education in emergency situations; there are extended learning exercises for persons implementing a national action plan; and there is a robust information component.
The poverty reduction strategy approved by the Cabinet of Ministers of Ukraine on 16.03.2016, No. 161-r, provides for the promotion of gender equality in labour remuneration in all spheres of economic activity by strengthening State and public control, and gradually introducing gender quotas in State enterprises.
In September 2018, the Government of Ukraine submitted to the Parliament a draft Law of Ukraine “On amendments to a number of legislative acts of Ukraine regarding the provision of additional guarantees related to the reconciliation of family and work obligations."
The aforementioned draft law amends the Labour Code and the Law “on Vacation." Now the right to part-time work and reduced working hours at the expense of the employer are not only for women, but also for men, with children. This will create conditions for the elimination of hidden discrimination against women.
In September 2018, the Law “On amendments to a number of laws of Ukraine concerning ensuring equal rights and opportunities for women and men during military service in the Armed Forces of Ukraine and other military forces” was adopted.
This law is intended to promote gender equality in the Ukrainian Armed Forces and other military forces, as well as counteract gender-based discrimination in the security and defense spheres. The law creates conditions for increasing the level of legal protection for female military personnel, and will help increase the number of women in the military, in particular in senior military positions.
2. The State Social Programme on Providing Equal Rights and Opportunities for Women and Men up to 2021 provides funding in the amount of UAH 13.14 million, including UAH 1.02 million from the State budget, UAH 6.74 million - from local budgets, UAH 5.38 million - from extrabudgetary sources.
The national action plan for the implementation of UN Security Council Resolution 1325 "Women, Peaceand Security" up to 2020 provides funding in the amount of UAH 7.012 million, including UAH 261,000 from the State budget, UAH 2.54 million - from local budgets and UAH 4.2 million - from extrabudgetary sources.
Ukraine applies gender budgeting. This allows the distribution of financial resources to clearly focus on consumers - men and women, girls and boys. The gender aspect is taken into account in the Public Finance Management Strategy, approved in early 2017.
3. In the Parliament of Ukraine there are draft laws designed to increase the number of women in representative bodies:
The draft Law of Ukraine "On amendments to a number of legislative acts of Ukraine" (on ensuring equal rights and opportunities for women and men in the electoral process), reg. No. 1456, of 12 December 2014. The draft law defines the procedure that will ensure a general gender ratio of at least 30 per cent and no more than 70 per cent of the same sex in the relevant electoral lists. At the same time, in every five counts there is a proposal to introduce the share of representatives of the same sex at no more than 60 per cent. Monitoring compliance with these requirements rests with the election commissions;
The draft Electoral Code of Ukraine. No. 3112-1, of 02/10/2015, stipulates that when forming the national and regional electoral lists of candidates for deputies, the party must ensure the presence of both men and women (at least two candidates of each gender) in every five counts (first to fifth places, sixth to tenth places, etc.) of each electoral list.
To overcome stereotypes about the role of women and men in politics, and to encourage women to participate in politics, awareness campaigns are conducted for the population, women leaders and party leaders.
The State Social Programme on Providing Equal Rights and Opportunities for Women and Men up to 2021 includes the implementation of social services projects to ensure equal rights and opportunities for women and men and to combat gender discrimination.
4. Indicators by gender in 2017-2018 added a number of reporting forms:
In the sphere of social welfare of the population:
- Report on the provision of State social assistance to persons who are not entitled to a pension, to persons with disabilities and those receiving caregiving assistance;
- Report on the provision of persons with disabilities, children with disabilities and other specific categories of the population with technical and other means of rehabilitation;
- Report on the payment of cash compensation for gasoline, repair and maintenance of vehicles and transport services;
- Report on the organization of the provision of social services;
- Report on the number of orphans and children deprived of parental care;
- Report on the departure of organized groups of children abroad for rest and recuperation;
- Report on the preparation for carryingout a health campaign for budget funds; Report on the coverage of school-age children with rehabilitation and recreation by carrying out a health campaign for budget funds;
- Report on the provision of State social assistance to persons who are not entitled to a pension, topersons with disabilities and those requiring caregiving assistance;
In the field of education:
- Reporting on the number and composition of teachers in general secondary educational institutions;
- Summary report of secondary day schools;
In the field of physical culture and sports:
- Report on physical culture and sport;
- Report of the school of higher sportsmanship;
- Report on the activities of youth sports schools (specialized youth sports schools of the Olympic reserve).
Indicators identified in Goal 5 “Achieve gender equality” of the Sustainable Development Goals. Ukraine has included them in the State Social Programme on Providing Equal Rights and Opportunities for Women and Men up to 2021 (the number of legal acts adopted to ensure equal rights and opportunities for women and men and non-discrimination against women and girls; the correlation between the duration of unpaid household work (housekeeping, care for children and other relatives, etc.) of women and men; the proportion of women among deputies of the Parliament, regional and local councils of provincial cities; the percentage of women occupying posts in the senior civil service (category "A" posts ); the average salary of women compared to that of men).
Indicators of the level of domestic violence will be included in the State Social Programme for the Prevention of Domestic and Gender-Based Violence.
5. In 2017, the issue of gender policy falls under the authority of Ivanna Klympush-Tsintsadze, Vice-Prime-Minister for European and Euro-Atlantic Integration of Ukraine.
The Government Commissioner for Gender Policy has been functioning since 2018.
In each central and local executive body, one of the deputy heads is responsible for ensuring equal rights and opportunities for women and men.
_____
русский => английский: Various Aspects of Conflict Resolution in Organizations General field: Общественные науки
Текст оригинала - русский Различные аспекты разрешения конфликтов для организаций
Для чего организации используют методику урегулирования конфликтов?
Для того, чтобы любая организация была эффективной и продуктивной в достижении своих целей, сотрудники данной организации должны разделять взгляды на общие стремления, а также иметь ясные задачи, поставленные перед каждой командой / отделом и индивидуальным сотрудником. Также необходимо умение распознавать и урегулировать конфликты в коллективе, во избежании ситуации, когда разногласия могут привести к невозможности сотрудничества. Прежде чем спор станет огромной преградой в работе, каждый член любой организации должен уметь сводить конфликты к минимуму, а также решать проблемы, ставшие следствием конфликтной ситуации. С таким сталкивается каждая организация, будь-то НПО, политическая партия, корпорация или государственный сектр.
Урегулирование конфликтов – это процеcc подготовки по предотвращению споров (при возможности), а также спокойное и быстрое разрешение ситуации.
Что необходимо знать о «конфликте» и «урегулировании конфликтов»:
Различие между понятиями «конкуренция» и «конфликт»
«Конкуренция» обычно раскрывает лучшие качества человека т.к. он стремится быть лучшим в своём деле ( в спорте, в общественных делах, политике и работе). Известно, что здоровая конкуренция зачастую приводит к новым спортивным достижениям, научным открытиям, и ошеломительным попыткам в решении проблем населения. Когда конкуренция становится агрессивной, может возникнуть конфликт, который, в свою очередь, выявляет наихудшие качества.
Причины конфликта
Причины штатных конфликтов различны и их развитие одно и тоже.
Самые типичные:
-Недостаток ресурсов (финансы, аппаратура, обеспечение и т.д.)
-Различие в отношении, принципах или понимании
-Разногласия в требованиях, целях, интересах и расстановке приоритетов
-Недостаток в общении
-Недостаточная или неадекватная структура организации
-Отсутствие командной работы
-Отсутствие четкого понимания распределения должностных обязанностей
Межличностные конфликты
се работники отличаются в манере общения, у нас разные амбиции, политические и религиозные взгляды, разное культурное происхождение. Поскольку мы живём в разнородном обществе, то существует реальный шанс для возниктовения межличностных конфликтов на фоне отличий, и мы должны быть готовы к их предотвращению и разрешению (при возникновении).
Межгрупповые конфликты
Формируя группы, сотрудники имеют склонность подчёркивать факты, которые делают их группу «лучше» или «отличает» от остальных групп. Это происходит в отношении спорта, культуры, религии, и, иногда, превращает здоровую конкуренцию в разрушающий конфликт.
Конфликт внутри группы сотрудников
Из-за вышеупомянутых индивилуальных отличий и амбиций, а также соперничества между подгруппами, конфликты могут возникнуть даже внутри организации или команды. Всё руководство и все члены организации должны быть в курсе динамик группы, во избежание возникновения конфликта.
Как распознать признаки и стадии конфликта
«Правовые конфликты» и «конфликты интересов»
Зачастую, на рабочих местах ( и в других ситуациях) наблюдаются 2 типа конфликтов:
«Правовые конфликты» - это ситуации, в которых сотрудник, или группа сотрудников имеет определённые права согласно закону, контракту, предыдущему соглашению или общепринятой практике. Правовые конфликты направляются на спортые вопросы в отношении трудового договора, юридических вопросов или принятии односторонних изменений, а также привычной практики. Как правило, правовые конфликты могут быть урегулированы решением (арбитражного) суда, а не по средствам переговоров.
«Конфликты интересов» - это разногласия в точке зрения, например, если сотрудник или группа сотрудников имеет право на определённые ресурсы и привелегии (возможность доступа к ресурсам, более выгодные рабочие условия и т.д.). За отсутсвием установленных законов и правил, конфликт интересов решается путём переговоров или заключением коллективного договора.
Стадии конфликта
Процесс урегулирования конфликта требует понимания его различных этапов развития. Если руководство может распознать суть спорного вопроса, а также степень его развития, то иногда можно предотвратить его серьёзные последствия. Типичные стадии включают:
Возможное зарождение спора – ситуация, когда сотрудники наблюдают недостаток ресурсов, языковой или культурный барьер может послужить поводом к конфликту, если сотрудники не толерантны к другим.
Скрытые разногласия, при которых конкурентная ситуация легко перерастает в конфликт. Например: во время предвыборной гонки, когда явно существуют разногласия среди сотрудников.
Открытый конфликт – ситуация, которая может быть спровоцирована инцидентом и внезапно перерастает в серьёзный конфликт.
Последствия конфликта – это ситуация, в которой потенциальная проблема могла была быть резрешена, но возможность конфликта до сих пор остаётся. Фактически, эта возможность даже больше, чем если бы сотрудник или группа сотрудников находились в ситуации с потенциальным победителем и побеждённым.
Признаки конфликтов между отдельными сотрудниками
Все члены и руководство любой организации должны обращать внимание на возникновение признаков конфликта между коллегами. Это необходимо для того, чтобы предотвратить дальнейшее развитие споров и разобраться в самой сути проблемы. Типичные признаки включают:
-Коллеги не разговаривают между собой или игнорируют друг друга
-Спорят и оговаривают друг друга
-Умышленно подрывают атворитет друг друга или не сотрудничают вместе, приводя к распаду команды (коллектива)
Признаки конфликта между группой сотрудников
Аналогично, руководство и члены организации могут распознать скрытые межгрупповые разногласия в коллективе (или группе населения) и действовать на предотвращение появления откытого, диструктивного конфликта:
Созывать небольшие группы на собрания и обсуждать ситуацию отдельно, хотя это влияет на всю организацию.
Исключение одной группы сотрудников компании из совместной деятельности компании. Использование одной группой угрожающих лозунгов и символов, чтобы продемонстрировать правоту своей группы и неправильность всех остальных.
Как построить слаженный коллектив и сотрудничество (…сводя, таким образом, возможность появления конфликтов к минимуму). Слаженная работа коллектива и сотрудничество первостепенны для организации, направленной на эффективность и продуктивность. Слаженность работы, обычно, зависит от единого понимания целей. Это необходимо, чтобы и руководство и сотрудники были настроены на общие задачи и понимали свои роли в достижении данных задач. Ответственное отношение в создании слаженности коллектива и сокращение возможных конфликтов включает заитересованность сотрудников. Для этого необходимо следующее:
Делиться информацией и держать коллектив в курсе всех событий
Изъявлять реальные ожидания по отношению к друг другу
Воодушевляйте друг друга – публично упоминайте коллег, показавших хороший результат, и вдохновляйте друг друга на достижение целей.
Тимбилдинг – продвигайте моральный настрой и защищайте репутацию команды перед аутсайдерами.
Урегулирование возможных конфликтов – открыто обсуждайте разногласия и способствуйте разрешению споров.
Конфликтное урегулирование относится к долгосрочному разрешению сложных ситуаций. Это включает в себя разные способы того, как сотрудник может выразить претензии т.е. отстоять свою правоту. Причинами возникновения претензий могут быть сплетни, высмеивание, линчевание, террор, война, вражда, геноцид, закон, посредничество и расторжение. Можно предугадать и объяснить выбор определённой стратегии конфликтного регулирования, используемой в каждой отдельно взятой ситуации, исходя из социальной структуры вопроса.
Конфликтное регулирование часто отличается от устранения конфликтых ситуаций. Для разжигания конфликта необходимо появление исключительных моделей поведения. Это и сможет объяснить тот или иной ход спора. Конфликт – это не только несоответствие, но и связь с предыдущими событиями. Последнее относится к урегулированию разногласий (соглашению одной или всех сторон), в то время как первый из вышеуказанных аспектов относится к текущем процессу и конфликт, возможно, никогда не сможет быть исчерпан. Ни то, ни другое не относится к изменению конфликта (направлено на пересмотрение положений конфликтующих сторон).
Консультирование
Консультирование (консультация) может быть полезным, когда межличностный конфликт приводит к срыву (планов) и потере производительности. Несмотря на то, что совсем немногие организации имеют возможность позволить себе роскошь в виде штатного консультанта, само руководство может справиться с этой функцией, получив необходимую подготовку. Косвенное консультирование, или «выслушать с пониманием» - это немного больше, чем просто способность уметь выслушать – то,что должен уметь делать любой руководитель.
Иногда, простой возможности выпустить пар (т.е. выразить свои чувства неравнодушному и понимающему «слушателю») бывает достаточно, чтобы избавиться от раздражения и помочь сотруднику собраться, преодалеть его собственные трудности, негативно влияющие на работу. Косвенное консультирование – это один из более эффективных способов работы руководства с раздражёнными (расстроенными) подчинёнными и коллегами.
В подходящих обстоятельствах, можно использовать более прямые и определяющие способы. Однако, сила косвенного консультирования заключена в её простоте, эффективности и в том, что оно специально не даёт возможности руководителю-консультанту диагностировать и истолковывать эмоциональные проблемы. Для этого необходимо специальное обучение по психологии. Возможность быть выслушенным понимающим и сочувствующим человеком ещё никому не навредила. Даже наоборот, данный подход помог многим справиться с проблемами, влияющими на качестро работы.
Основы конфликтного регулирования
Поясним, что такое конфликт.
Конфликт – это ситуация, в которой два или более убеждения, взгляда и мнения изначально противоречат друг другу, и пока не приведены к общему знаменателю. Например:
1. Внутри себя, когда ты не живёшь согласно собственным убеждениям;
2. Когда твоим убеждения и ценность под угрозой; или
3. Дискомфорт от страха перед неизвестностью или отсутствия самореализации.
Конфликт неизбежен и, иногда, несёт с собой положительные стороны. Например, хорошие команды всегда проходят через период «формирование, оспаривание, нормализация и выполнение». Получение максим пользы от личностного многообразия означает противоречивость ценностей, взглядов и мнений.
Зачастую, конфликт просто неоходим так как он:
1. Помогает выявить проблемы и решить их.
2. Активизирует работу в самые нужные направления.
3. Помогает сотрудникам «быть настоящими», например, мотивирует их на участие.
4. Помогает сотрудникам научиться распознавать и получать выгоду от их различия.
Конфликт отличается от дискомфорта. Наличие разногласий не является проблемой, а плохое их регулирование – это и есть проблема.
Разногласия приводят к сложностям, если они :
1. Претятствуют продуктивности.
2. Понижают моральный настрой.
3. Разжигают большее количество конфликтов и продолжают их.
4. Вызывают неподобающее поведение.
Виды управленческих действий, вызывающих конфликты на рабочих местах
1. Недостаток передачи информации
a. Подчинённые находятся в постоянном неведении, они не проинформированы о новых решениях, программах и т.д.
б. Штат сотрудников не понимает логики решений, они не принимают участия в процессе их принятия.
в. В результате, сотрудники доверяют «сарафанному радио» больше, чем руководству.
2. Несоответствующее количество ресурсов и их настройка. А именно:
a. Разногласие в том, « кто чем занимается».
б. Стресс от работы с ненадлежашими ресурсами.
3. «Личные отношения», включающие противоречивые цели или действия среди руководства и подчинённых. Например:
a. Расхождение в силе характеров.
б. Часто мы не любим в других то, что нам не нравится в самих себе.
4. Проблемы управления, включающие непостоянное, недостаточное, слишком напористое или неосведомлённое руководство (на всех уровнях организации), а именно:
a. Предотвращение конфликтов путём «поиска крайнего» и отсутствия реализации принятых решений.
б. Подчинённые не видят никакаих изменений на рабочих местах.
в. Руководящий персонал среднего звена не понимает суть работы своих подчинённых.
Ключевые управленческие действия по уменьшению конфликтных ситуаций
1. Регулярная проверка должностных инструкций. Выслушать мнение подчинённых относительно этих инструкций. Прописать и продатировать должностные инструкции. Необходимо :
a. Чётко прописать должностные роли, не оставив ничего без внимания.
2. Целенаправленно выстраивать отношения со всеми подчинёнными.
a. Хотя бы раз в месяц встречаться с ними в офисе.
б. Расспросить о достижениях, сложностях и проблемах.
3. Регулярно получать письменные отчёты, включающие:
a. Достижения.
б. Положение дел и нужды от руководства.
в. Грядущие планы.
4. Проводить основные тренинги по:
a. Межличностному общению.
б. Урегулированию конфликтов.
в. Делегированию.
5. Разработка алгоритма для повседневных задач, включая идеи подчинённых.
a. Желательно, дать возможность сотрудникам самим написать алгоритм.
б. Получить отзыв сотрудников об этом алгоритме.
в. Внедрение алгоритмов.
г. Обучить подчинённых методике.
6. Регулярно (ежемесячно, например) проводить собрания руководства, для обсуждения новых инициатив и статуса текущих программ.
7. Возможность установки ящика предложений, в которую сотрудники анонимно могут писать свои конструктивные идеи.
Как сотрудники могут справиться с конфликтом
Не существует лучшего способа поведения. Всё зависит от ситуации. Вот несколько примеров:
1. Попытаться его избежать. Представьте, что его нет или игнорируйте.
a. Использовать данную технику стоить только, когда в споре нет смысла. Однако, со временем, эта техника может разжечь больший конфликт.
2. Приспособиться к конфликту. Согласиться с противоположной стороной, даже если иногда придётся идти на компромисс.
a. Использовать этот подход стоит очень аккуратно и нечасто. Например в ситуации, когда есть уверенность в том, что вскоре найдётся более выйгрышный подход. Обычно данная техника разжигает конфликт, создавая спор в самом себе.
3. Конкуренция. Стараться получить своё, а не разъяснять ситуация и работать над проблемой. Соперники любят приспособленцев.
a. Применять данную стратегию стоит только в случае 100% уверенности в своей точке зрения.
4. Поиск компромисса. Взаимные уступки.
a. Использовать, если ваша цель – закрыть вопрос и двигаться дальше.
5. Сотрудничество. Ориентирование на совместную работу.
a. Прибегать к такому методу стоит, если ваша цель – это максимальное обеспечение нужд, путём использования взаимных ресурсов. Данная стратегия зачастую приводит к образованию новых взаимных потребностей.
б. Использовать, при задаче создания партнёрства и серьёзных партнёрских отношений.
Разрешение конфликта между собой самостоятельно – «Основной Процесс»
Очень часто, именно процесс обдумывания способов разрешения конфликта приносит больше результата, чем принятие наилучшего решения. Далее представлены шаги, которые смогут помочь в данном вопросе.
1. Обазначьте конфликт (или определите проблему), включая то, чего вы хотите и чего вы не получаете. Подумайте:
a. Записать свои мысли и придите к заключению.
б. Поговорить с кем-то и попросить помочь вам суммировать суть конфликта в 5ти (или менее) предложениях.
2. Посмотрите на проблему с другой стороны, обсудив её с друзьями или написав её. Задумайтесь на следующими вопросами:
a. Насколько эта проблема важна для вас?
б. Возможно ли, что ситуация ухудшается из-за вашей усталость, или вы злитесь на что-то ещё, и т.д.?
в. Какова ваша роль в данном конфликте?
3. Выберите, что вы можете сделать относительно конфликта.
a. Определите хотя бы 3 варианта действий.
б. На каждое действие, напишите минимум по 3 плюса и минуса.
в. Выберите ваш ход. В непонятной ситуации, выберите вариант, который не принесёт вреда ни вам, ни другим (или наименее пагубный).
г. Вкратце обсудите свой план действий с другом (знакомым).
4. Переходите к действиям.
а. Переждите хотя бы день перед тем, как приступать к действиям относительно конфликта. Это даёт вам время «остыть».
б. Заявите о конфликте.
в. Для себя, обозначьте промежуток времени, когда вы снова поднимете вопрос, если ситуация не поменяется.
Разрешение межличностного конфликта – «Основной Процесс»
1. В самом начале своей карьеры, понимайте что вам в себе не нравится (знайте свои слабые стороны). Зачастую, в других нас раздражает то, что мы не хотим замечать в самих себе.
а. Напишите 5 характерных черты, которые вас раздражают в других.
б. Обратите внимание, что эти черты – это ваши «болевые точки».
2. Держите себя в руках. Если вы и/или ваш собеседник начнёте раздражаться, то старайтесь держаться спокойно:
a. Говорите с собеседником, как будто он (она) не раздражён. Такая тактика может быть очень эффективной.
б. Во избежание обвиняющего тона, старайтесь не употреблять местоимения «ты»/«вы» т.к. они имеют обвинительный подтекст.
в. Кивайте, чтобы было понятно, что вы слушаете своего собеседника.
г. Поддерживайте визуальный контакт.
3. По возможности, беседуйте в отдельном помещении.
4. Дайте собеседнику время, чтобы «выпустить пар».
a. Не перебивайте и не критикуйте то, о чём говорит собеседник.
5. Убедитесь, что вы чётко понимате друг друга. Когда ваш собеседник закончит говорить, вы:.
a. Спросите, можете ли вы перефразировать то, что он сказал, чтобы убедиться, что вы его услышали.
б. Для лучшего понимания, задавайте открытые вопросы. Избегайте вопроса «почему» - это заставляет собеседника занимать оборонительную позицию.
6. Повторите все вышеперечисленный пункты. На этот раз для того, чтобы удостовериться, что он вас услышал. Когда вы будете высказываться:
a. Употребляйте местоимения «я», а не «ты»/«вы».
б. Говорите о том, что происходит в настоящее время.
в. Скажите о своих чувствах.
7. Обозначьте те пункты, по которым ваши мнения расходятся, а где они схожи.
8. Работайте над решением проблемы, а не фокусируйтесь на расхождениях в характерах. Когда ваш собеседник будет уверен, что вы его понимаете:
a. Спросите «что можно сделать для решения проблемы? ». Скорее всего, ваш собеседник снова начнёт жаловаться.
Затем спросите снова. Фокусируйтесь на его предложениях.
9. По возможности, обозначьте хотя бы один шаг, который каждый из вас мог бы сделать для разрешения ситуации.
а. Спросите собеседника, согласен ли он с решением.
б. Если нет, то попросите «время на обдумывание».
10. Поблагодарите собеседника за сотрудничество.
11. В случае, если конфликт не исчерпан:
а. Решите противоречит ли поведение собеседника политике и внутренним правилам компании. Если да, то обратитесь к руководителю среднего звена.
б. Подумайте остаться при своих мнениях.
в. Подумайте обратиться к третьему лицу для содействия.
Как упарвлять и разрешать конфликтые ситуации
Коллективные переговоры
В ситуация на рабочих местах, чтобы коллективно обсуждать и решеть проблемы, необходимо ввести взаимосогласованную методику для групп противоборствующих сотрудников (например: руководство и подчинённые). Такой процесс часто называют «коллестивными перегорорами» т.к. представители всех групп собираются вместе и коллективно обсуждают варианты решения проблемы. Опыт показал, что данный метод намного лучше, чем уклонение или оттягивание обсуждения. К тому же, данная практика применяет демократический подход для «интеграционного решение проблем», в котором сотрудники должны найти пути объединения внутри организации, опираясь на ранее согласованные правила и процедуры.
Мировое соглашение
Словарь определяет понятие мировое соглашение как «действие, осуществляющее поиск доброй воли или пробуждющее дружелюбный настрой». Закон трудовых отношений ЮАР предусматривает процесс достижения мирного соглашения на рабочих местах, при котором конфликтующие стороны, не достигшие общего решения, могут снова собраться и попытаться урегулировать разногласия. Такой подход обычно применяется заранее, чтобы избежать таких серьёзных последствий, как забастовка сотрудников или временная остановка работы руководством.
Для содействия в проведении мировых переговоров, часто приглашают координатора. Точно также, организации любого направления (спортивные клубы, молодёжные или общественные организации) могут использовать идею мирового соглашения в качестве первого шага для решения спорных вопросов.
Разница между переговорами, посредничеством и абритражем.
Многие орагинизации используют 3 основных метода резрешения открытого конфликта. Важно понимать суть этих методов, чтобы сотрудники могли решить, какой из вариантов лучше подойдёт для разрешения конкретной конфликтной ситуации:
Переговоры - это процесс, при котором уполномоченные представители конфликтующих сторон собираются вместе для того, чтобы уладить спор и достичь договорённости. Этот совещательный процесс проводится предствителями групп сторон и направляется на коллегиальное угерулирование разногласий и принятию общего соглашения. Результат зачастую зависит от характера соотношения сил между группами. Переговоры часто включают возможность принятия компромиссов - каждая сторона может удовлетворить одно требование, и уступить другое. На рабочих местах, представители профсоюза и руководства обычно обращаются к методу переговоров для разрешения конфликтов. Политические и общественные группы тоже часто прибегают в нему.
Посредничество: в случае, когда переговоры зашли в тупик и не привели ни к чему, стороны часто обращаются к независимому посреднику (медиатору). Этот человек (или несколько человек) способствует разрешению конфликта. Медиатор принимает активное участие в процессе, давая советы всем сторонам спора, выступает в качестве посредника и предлагает возможные решения. В отличие от арбитража (см.ниже), посредники помогают исключительно консультациями (не принимают никаких решений) и не могут навязывать решение конфликтующим сторонам. Опытные посредники вызывают доверие и придают уверенность участникам спора.
Арбитраж - назначение независимого лица выступать в качестве третейского судьи (адъюдикатора) в споре для принятия решения в отношении условий мирового соглашения. Обе стороны конфликта должны согласиться с кондидатурой третейского судьи, а также с тем, что его решение будет являться обязательным для всех сторон. Арбитраж отличается от посредничества и переговоров тем, что он не подразумевает продолжение коллективных переговоров. Третейский судья выслушивает и изучает претензии и встречные требования, а затем принимает решение. Для урегулирования конфликта, сотрудники или организации могут выбрать одного судью или арбитражную комиссию, которой они доверяют и чьё решение будет принято как окончательное.
Как быть успешным посредником
Для достижения способности вызывать доверия и получения результатов, успешный медиатор должен обладать определёнными навыками.
Предпочтительно иметь:
- опыт успешных переговоров и достижения надёжности, принятия и сотрудничества со стороны конфликтующих сторон;
- чёткость мышления и определение реальных проблем;
- способность предложить практические решения;
- знания организационных структур, стратегий и позиций конфликтующих сторон;
- также, знания правовых норм, относящихся к делу;
-умение быть тактичным и дипломатичным;
- иметь силу убеждения и твёрдый характер, чтобы постепенно направлять участников в сторону разрешения конфликта.
Как вести процесс посредничества.
Процесс посредничества можно разделить на 3 следующих этапа:
Этапe 1: Знакомство и установление доверительных отношений
Во время первого этапа, медиатор не принимает активного участия. Главная задача – установить доверительные отношения с конфликтующими сторонами, чтобы они точно знали, что он/она (посредник) в состоянии честно помочь им и на кого можно положиться. Опытный медиатор оставит все разговоры для спорящих сторон, а сам будет внимательно слушать и задавать наводящие вопросы, чтобы точно выявить причины разногласий, препятствий к возможному разрешению вопроса, а также для определения порядка степени важности очерёдности. Как только доверие заслужено и собрано достаточно информации, посредникт может предложить сторонам продолжить переговоры, возможно даже в новом ключе.
Этап 2: Управление ходом ведения переговоров
На втором этапе, посредник принимает большее участие в ходе развития переговоров. Он/она даёт советы участникам конфликта, пытается определить точки сопротивления каждой стороны и ищет возможные варианты компромиссов. Посредник рекомендует участникам выставить свои предложения и контрпредложения и (если разрешение кажется возможным) начинает подталкивать участников или даже настаивать на том, чтобы они пришли к мировому соглашению.
Этап 3: Движение к мировому соглашению
Опытный посредник знает, когда быть дипломатичным, а когда применить давление для прекращения спора путём достижения мирового соглашения. Временные рамки, стратегическая расстановки и чуткое отношение к участникам, очень важны для сохранения доверительных отношений и избежания отторжения одной и более стороной во время всего процесса.
Он/она может использовать двусторонние дискуссии как индививуально, так и с группой. На финальных этапах, консультант может предложить на обсуждение предварительный вариант предложения. В случае принятия мирового соглашения, посредник помогает сторонам составить макет соглашения, убедившись, что обе стороны довольны формулировкой, положениями и условиями договора.
Процесс посредничества очень динамичный и отточенный. Хороший медиатор должен быть гибким и находчивым, а также быть уверенным, что его/её личные ценности никаким образом не повлияют на мнение конфликтующих сторон. Максимально, посредник может посоветовать, убедить или склонить участников к заключению соглашения.
Искусство урегулирования конфликтов
Механик Карлос только что отказал Бэт. Она попросила его поработать сверхурочно вечером в следующий четверг и пятницу. Бэт была недовольна и ей было интересно, почему Карлос не согласился. Может она была слишком мягкой, когда просила? А может, потому что она – женщина? Или, потому что Карлос ей завидовал, ведь именно она получила повышение, на которое они оба претендовали. Карлос тоже чувствовал себя не в своей тареке после их разговора.
Если бы Карлос не знал о том, что Бэт была расстроена, являлась бы данная ситуация межличностным конфликтом? Возможно. Зерно разногласия было посеяно при появлении диссонанса со стороны одного из участников спора. Когда в следующий раз Бэт обратится к Карлосу, она может изменить свой подход к нему. Возможно, она будет более жёсткой, что может привести к тому, что Карлос подумает, что она встала не с той ноги. В свою очередь, Карлос может отрицательно отреагировать, что только подогреет конфликт. Зачастую, люди испытывают стресс и негативные эмоции от общения – независимо от того, высказывают ли они свои чувства друг другу или нет.
Когда есть выбор, тогда существует шанс возникновения спора. При правильном подходе, такие разногласия, могут привести к более эффективным, креативным решениям и взаимодействию. Но увы, сложно постоянно превращать разногласия в потенциальные возможности. Если же к разногласиям подойти неправильно, то они могут перерасти в распри. Они создают чувство психологической отдалённости между сотрудниками, как, например, чувство неприязни, враждебности, соперничества, отторжения и безразличия.
Неважно, имеете ли вы дело с членами семьи или наёмным персоналом, т.к. рано или поздно придётся столкнуться с трудностями. Имея дело с членами семьи, мы вряд ли окажемся в растерянности. Общение с близкими нам людьми не всегда позитивно, однако, очень часто попадает в предсказуемый и безрезультатный взаимообмен.
Общаясь с наёмным персоналом и незнакомцами, мы часто ведём себя наилучшим образом. Из-за того, что мы переживаем по поводу чужого мнения о нас, мы ошибаемся в том, что не говорим о том, что идёт не так. Даже можем потерпеть, прежде чем станем поднимать вопросы. Это особенно часто происходит во время «конфетно-букетного» периода. Вместо того, чтобы выражаться прямо, мы часто пытаемся говорить намёками.
Однако, период «медового месяца» рано или поздно заканчивается. К этому моменту, такое «поведение ухлёстывания» часто оттесняется за ненадобностью. Нам проще спрятать проблемы под мысленный ковёр и хранить там до тех пор, пока мы не начнём спотыкаться о скопившуюся гору. После преобразований, становится проще начать говорить своим подчинённым и коллегам, что нужно сделать по-другому. Какая-то отдельная ситуация, как с Бэт и Карлосом, может отразиться или не отразиться на их рабочих отношениях в будущем.
Сотрудники не только отличаются своей реакцией на комментарии и действия со стороны других людей, но и своей способностью справляться со стрессом, вызванным конфликтной ситуацией. Важно быть чувствительным к тому, как мы влиям на других, и гараздо лучше самим не обращать внимание на мелкие пустяки; или пытаться найти конструктивный выход для сглаживания стресса (например, можно заняться спортом, послушать музыку, почитать, помочь другим, или даже хорошо поспать). Полезно казаться невозмутимым во время созревания конфликта.
При возникновении спорной ситуации, совсем несложно слышать и не слушать. Стороны, вовлечённые в конфликт часто привлекают других на свою сторону, таким образом избегая прямых разговоров с противоположной стороной.
Зачастую, мы более ранимы, чем хотелось бы признаться. Неразрешённый конфликт часто ударяет по нашей самооценке. За счёт найденных единомышленников, мы притворно самоутверждаемся. Но это очень зыбко. Самооценка, основанная на опыте эффективного улаживать конфликтов, будет иметь более надёжную основу. В испанском языке есть 2 близких по значению слова для термина «самооценка» : истиная самооценка называется autoestima, а искусственная - аmor propio (буквально, «самолюбие»).
Для разрешения конфликта непосредственно с притивоположной стороной, требуется больше умений, сил и участия – а на первых парах, и больше нервов. Конечно, может показаться, что проще спорить, отступить или сдаться. Однако, впоследствии, процесс преодаления разногласий совместно, поможет снизить уровень стресса в жизни и сделает её более полноценной.
Борьба. Мужчина сел в купе поезда, наслождаясь умиротворённостью российской глубинки. К нему подсели две женщины. У одной женщины была маленькая собачка. Женщины посмотрели на мужчину с презрением т.к. он курил. В отчаянии, одна из женщин поднялась, открыла окно, выхватила сигару из его рта и выбросила. Немного посидев, мужчина вновь открыл окно, схватил собачку и выбросил её. Нет, это не история из сегодняшней газеты России, а отрывок из романа 19го века «Идиот», Федора Достоевского. Количество и серьёзность случаев силовых конфликтов на рабочих местах в агрокультуре сейчас на подъёме, и хозяева фермы могут исправить это, введя эффектиную политику и повышением уровня образования.
Уступка. Хотя, легко заметить отрицательные последствия и безобразность нарастающего спора, мы часто не задумываемся насколько непродуктивными и пагубными могут быть отступления и уступки. Естественно, бывают случаи, при которых данный подход – не только мудрое решение, но и достойное (также как и есть такие ситуации, в которых стоит гнуть свою линию). Если один человек постоянно чувствует, что должен уступать другому, то ему станет безразлично и он морально отстранится от ситуации.
Уклонение. Когда мы решаем проигнорировать ситуацию, это ослабляет и так хрупкие отношения. Эти «другие» (например, сопереживающие коллеги) обычно соглашаются с нами. Они так поступают не только потому, что являются нашими друзьями, но и оттого, что они видят конфликт и его возможное разрешение с нашей стороны. Ведь они слышали историю с наших слов. Как только человек находит поддержку со стороны друзей, он/она чувствует оправданность своего поведения и не станет сильно утруждаться, чтобы разрешить конфликт.
Один особенно разрушительный способ уклонения от конфликта – отправить кого-нибудь разобраться от своего имени. В лучшем случае, человек, с которым не говорят напрямую, будет оскорблён такой тактикой.
В худшем – «посредник» вовлечёт себя в спор и станет, своего рода, судьёй конфликта.
Зачастую, мы слишко быстро допускаем, что конфликт не имеют возможного обоюдного разрешения. Обсуждение разногласий может привести к возможности усиления отношений и увеличению производительности. Естественно, обсуждать проблемы нелегко. Конфронтация требует:
(1) Подвержению себя насмешке или отторжению.
(2) Понимание того, что мы сами поспособствовали ухудшению ситуации.
(3) Желание измениться.
Полноценный диалог может помочь понизить уровень стресса, разрешить сложные вопросы и увеличить продуктивность. Беседа подразумевает как высказывание своего мнения, так и выслушивание чужого. Иногда двусторонний обмен информацией будет происходить естественно, но в большинстве своём, он требует тщательного планирования. Во время процесса обсуждения разногласий кто-то может огорчиться (или быть вне зоны комфорта), но результаты принесут удовлетворение и улучшение долгосрочных отношений.
Столкнувшись с проблемами, мы склонны рассматривать возможные варианты и, при имеющейся информации, выбрать лучшее решение. Ненужные варианты отбрасываются. Некоторые решения могут требовать тщательного рассмотрения, анализа и, порой даже, терзаний, а некоторые – решаются практически инстинктивно. Наш лучший вариант становится нашей позицией. Все наши требования, вопросы и страхи играют роль в принятии того или иного положения. Ростки недопонимания и разногласия проклёвываются, когда наше мнение отлично от других.
Часто, наш собственный самосаботаж создаёт конфликтную ситуацию :
Наш первый враг – естественное желание/потребность высказать свою сторону первым. Как-никак, мы рассуждаем логически – если наша точка зрения понята, то и выводы будут совпадать с нашими.
Наш второй враг – нашe неумение выслушать. Ведь слушать - не означает просто сидеть молча и ждать своей очереди. Это включает в себя искреннюю попытку понять точку зрения другого человека.
Наш третий враг – страх. Страх того, что мы не сможем добиться своего. Страх потерять то, чем мы так дорожим. Страх, что мы будем выглядить глупо или ударим лицом в грязь. Страх перед правдой ... что мы может быть неправы.
Наш четвёртый враг – предположение, что один из нас проиграет, а другой – одержит победу: что подобные разногласия могут разрешаться лишь путём конкуренции.
Хорошие новости состоят в том, что существуют простые и эффективные методы укрепления отношений и быстрого выявления положительных решений из спорных ситуаций. Но не дадим простоте концепта заглушить сложность неуклонного его выполнения. Конечно, жизнь предоставляет нам уйму возможностей для практики и попыток не пути к усовершенствованию. Однако, требуется много усилий, чтобы побороть вышеуказанных «врагов».
Средства для улучшения общения
Два основных принципа значительно повлияли на продуктивное разрешение разногласий. Первый – «Сперва научитесь понимать, потом ищите понимания у других». Этот принцип был предложен Стивеном Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей».
1. Если мы сможем воодушевить других рассказать их сторону первыми, они будут более расположены выслушать нашу сторону.
Например, мне иногда приходится брать интервью у рабочих и служащих фермы по поводу их отношения к различным вопросам. Как-то раз я случайно встретился с хозяином фермы, который не очень-то воодешевился моим проектом.
По его словам и по тону мне было ясно, что мне не придётся брать интервью ни у одного из работников данной фермы. Поэтому я переключился и стал слушать его. Ферме
Перевод - английский Various Aspects of Conflict Resolution in Organizations
Why do organizations use conflict resolution techniques?
For any organization to be impactful and productive in achieving its goals, employees of this organization must share their views on common aspirations, and clear tasks must be assigned to each team/department and individual employee. The ability to recognize and resolve conflicts in a team is also necessary, in order to avoid a situation where disagreements can result in an inability to cooperate. Before a dispute becomes a huge impediment at work, every member of any organization must be able to minimize conflicts, and to solve problems arising from a conflict situation. Every organization runs up against this, be it an NGO, political party, corporation, or government sector.
The resolution of conflicts is the process of preparing for conflict prevention (where feasible), and also the peaceful and prompt resolution of a situation.
What one needs to know about the "conflict" and "conflict resolution":
The difference between the concepts of "competition" and "conflict"
"Competition" usually reveals the best attributes of a person since he/she seeks to be the best in his business (in sports, in public affairs, politics and work). It is known that healthy competition often leads to new sporting achievements, scientific discoveries and daunting attempts to solve population problems. When competition becomes aggressive, conflict may arise, which, in turn, elicits the worst attributes.
The causes of a conflict
The causes of regular conflicts are different and their progression is the same.
The most typical are as follows:
- Lack of resources (finance, equipment, software, etc.)
- Difference in attitudes, principles or understanding
- Disagreements in requirements, goals, interests and prioritization
- Lack of communication
- Inadequate or lack of organizational structure
- Lack of teamwork
- Lack of a clear understanding of the distribution of functions
Interpersonal conflicts
All employees differ in the manner of communication. We have different aspirations, political and religious views, different cultural origins. Since we live in a heterogeneous society, the likelihood for the emergence of interpersonal conflicts against the background of differences is real And we must be prepared to prevent and resolve them (when they arise).
Intergroup conflicts
When forming groups, employees tend to emphasize facts that make their group “better” or “different” from other groups. This happens in relation to sports, culture, religion, and, sometimes, reduces healthy competition to a destructive conflict.
Conflict within a group of employees
Because of the above-mentioned individual differences and aspirations, as well as rivalry between subgroups, conflicts can arise even within an organization or team. All management and all members of the organization should be aware of the dynamics of the group, in order to avoid a nascent conflict.
How to recognize the signs and stages of a conflict
"Legal conflicts" and "conflicts of interests"
Often, in the workplace (and in other situations) two types of conflicts occur:
“Legal conflicts” are situations in which an employee or group of employees has certain rights under a law, contract, previous agreement or generally accepted practice. Legal conflicts relate to sporting issues in relation to an employment contract, legal issues or the adoption of unilateral changes, as well as customary practices. As a rule, legal conflicts can be resolved by a decision of the (arbitration) court, and not by means of negotiations.
“Conflicts of interest” are differences in viewpoints. For example, if an employee or group of employees is entitled to certain resources and privileges (access to resources, more favourable working conditions, etc.). Due to the absence of established laws and rules, a conflict of interests is resolved by negotiations or collective bargaining.
The conflict resolution process requires an understanding of its various stages of development. If management can recognize the essence of a controversial issue, as well as the degree of its development, then its serious consequences can sometimes be prevented.
Typical stages include:
The possible emergence of a dispute is a situation where employees observe a lack of resources, or a language or cultural barrier may give rise to conflict if employees are not tolerant of others.
Underlying differences in which a competitive situation easily turns into a conflict. For example: during a pre-election race, when there are clearly disagreements among coworkers
An open conflict is a situation that can be triggered by an incident and suddenly turns into a serious conflict.
The consequences of a conflict is a situation in which a potential problem could have been resolved, but the possibility of conflict still remains. In fact, this possibility is even greater than if an employee or a group of employees found themselves in a situation with a potential victor and vanquished.
Signs of conflict between individuals
All members and management of any organization should pay attention to the appearance of signs of conflict between colleagues. This is necessary in order to prevent the further emergence of disputes and to understand the very essence of the problem. Typical signs include the following ones:
- Colleagues don't talk to each other or ignore each other
- Argue and bad mouth each other
- Deliberately undermine the performance of each other or do not cooperate together, leading to the disintegration of the team
Signs of conflict between a group of employees
Similarly, management and members of an organization can recognize hidden intergroup disagreements in a team (or a population group) and to act to prevent an open, disruptive conflict:
Convening small groups for meetings and discuss the situation separately, although this affects the entire organization.
The exclusion of one group of company employees from joint activities of the company. Using one group of threatening slogans and symbols to demonstrate the correctness of their group and the wrongness of all the others.
How to build a well-coordinated team and cooperation (... thus reducing the possibility of conflicts to a minimum)
Well-coordinated teamwork and cooperation are paramount for organizations focused on efficiency and productivity. Work coherence, usually depends on a common understanding of goals. This is necessary so that both management and staff are configured for common tasks and they understand their roles in achieving these objectives. A responsible attitude in creating coordinated teamwork and reducing possible conflicts includes the interest of employees. To that tend, the following actions are required:
Share information and keep the team updated on all events.
Express real expectations in relation to each other.
Encourage each other - publicly mention colleagues who have shown good results, and inspire each other to achieve goals.
Team building - promote morale and protect the team's reputation in front of outsiders.
Resolving potential conflicts - openly discuss disagreements and help resolve disputes.
Conflict resolution refers to the long-term resolution of complex situations. This includes different ways in which the employee can make claims, i.e. defend their case. Causes of claims can be gossip, ridicule, lynching, terror, war, hostility, genocide, law, mediation and rescission. It is possible to predict and explain the choice of a particular conflict management strategy used in each individual situation, based on the social structure of the issue.
Conflict regulation often differs from conflict resolution.
For fueling a conflict, the emergence of exceptional types of behaviour is necessary. This can explain one or another course of the dispute. Conflict is not only a discordance, but also a connection with previous events. The latter refers to the settlement of differences (anagreement of one or all the parties), while the former of the above-mentioned elements relates to the current process and the conflict may never be resolved. Neither the one nor the other relates to a change in the conflict (aimed at revising the provisions of the conflicting parties).
Counselling
Counseling (advice) can be useful when interpersonal conflict leads to a failure (of plans) and to a loss of productivity. Despite the fact that very few organizations have the opportunity to afford the luxury of a full-time consultant, management itself can cope with this function by receiving the necessary training. Indirect counseling, or “listening with understanding,” is a little more than the ability to be able to listen — something that any manager should be able to do.
Sometimes, the simple opportunity to let off steam (that is to say, to express one's feelings to an emphatic and understanding “listener”) is enough to get rid of irritations and help the employee to pull himself together, overcome his own difficulties, which negatively impinge on work. Indirect counseling is one of the more effective ways that management works with irritated (frustrated) subordinates and colleagues.
In appropriate circumstances, more direct and definitive methods can be used. However, the strength of indirect counseling lies in its simplicity, efficiency, and that it specifically does not allow the manager-counselor to diagnose and interpret emotional problems. For this you need special training in psychology. The possibility of being listened to by an understanding and sympathetic person has not hurt anyone yet. On the contrary, this approach has helped many cope with problems affecting the quality of work.
The fundamentals of conflict management
We will explain what conflict is.
Conflict is a situation in which two or more beliefs, views and opinions initially contradict each other, and until now have not culminated in a common denominator.
For example:
1. Inside yourself when you don't live according to your own convictions;
2. When your beliefs and values are at stake; or
3. Discomfort from fear of the unknown or lack of self-fulfilment.
Conflict is inevitable and, sometimes, brings positive aspects with it. For example, good teams always go through a period of “formation, challenge, normalization and execution”. Getting the maximum benefit from personal diversity means there will be discrepancies in values, attitudes and opinions.
Frequently, the conflict is simply necessary because it:
1. Helps identify problems and to resolve them.
2. Activates work in the most necessary directions.
3. Helps employees to «be authentic», for example, motivate them to participate.
4. Helps employees learn to be discerning and to benefit from their differences.
Conflict is different from malaise. The presence of disagreements is not a problem, but their poor regulation – that is the problem.
Contentions lead to difficulties if they:
1. Prevent productivity.
2. Lower morale.
3. Foment more conflicts and they are protracted.
4. They give rise to inappropriate behavior.
Types of management actions that cause conflicts in the workplace
1. Lack of information transfer
a. Subordinates are constantly kep in the dark. They are not informed about new decisions, programmes, etc.
b. The staff does not understand the line of thinking/rationale for/ of decisions. They are not directly involved in the decision-making process.
c. As a result, employees trust «word of mouth» more than management.
2. Inappropriate amount of resources and their configuration. Namely:
a. There is disagreement over "who does what."
b. There is stress from working with inadequate resources.
3. “Personal relations”, including conflicting goals or actions among management and subordinates. For example:
a. Differences due to personalities.
b. Often we dislike in others that which we do not like in ourselves.
4. Management problems, including inconsistent, insufficient, too assertive or uninformed leadership (at all levels of the organization), namely:
a. Conflict prevention by “finding the extreme” and the lack of implementation of decisions that have been adopted.
b. Subordinates do not see any changes in the workplace.
at. Middle management does not have basic knowlege of the work of their subordinates.
Key management actions to reduce conflict situations
1. Regularly check of job descriptions. To listen to the opinions of subordinates regarding these description To record and date job descriptions.
One must:
a. Clearly spell out job roles, and leaving nothing without attention.
2. Purposefully build relationships with all subordinates
a. At least once a month meet with them in the office.
b. Ask about achievements, challenges and problems.
3. Regularly receive written reports including:
a. Progress.
b. The state of affairs and needs from management.
c. Future plans.
4. Conduct basic training on:
a. Interpersonal communication.
b. Conflict resolution.
c. Delegation.
5. Developing a procedure for everyday tasks, one that includess the ideas of subordinates
a. It is advisable to give employees the opportunity to write a procedure.
b. Get staff feedback on this procedure.
c. The introduction of procedures.
d. Teach subordinates the methodology.
6. Regularly (on a monthly basis, for example) hold management meetings to discuss new initiatives and the status of ongoing programmes.
7. The ability to instal a suggestion box in which employees can write their constructive ideas anonymously.
How employees can deal with conflict
There is no optimum way to behave. It all depends on the situation. Here are some examples:
1. Try to avoid conflict. Imagine that it does not exist or ignore it.
a. It is only worth using this technique y when there is no point to having an argument. However, over time, this technique can foment more conflict.
2. Adapt to a conflict. Agree with the opposite/other side, even if sometimes you have to reach a compromise.
This approach should be used very carefully and infrequently. For example, in a situation where one believes that soon a better approach will ensue. Typically, this technique foments conflict, which in turn results in an argument.
3. Competition. Try to achieve your aim, rather than clarify the situation and work on the problem. Competitors love opportunists.
a. It is only worth appling this strategy if one is 100 per cent confident in one's point of view.
4. Search for a compromise. Mutual concessions.
5. Collaboration. Focused on collaboration
a. To resort to this method is worth it, if your goal is to maximize the needs by utilizing mutual resources. This strategy often leads to the formation of new mutual needs.
b. Use, when tasked with creating partnerships and stronger partnerships.
Very often, it is the process of thinking about ways to resolve a conflict that brings more results than making the best decision. The following are steps that can help in that regard:
1. Assign a conflict (or identify a problem), including what you want and what you do not achieve/attain. Think for a while:
a. Write down your thoughts and come to a conclusion.
b. Talk to someone and ask for help to summarize the essence of the conflict in 5 (or less) sentences.
2. Look at the problem from the other point of view, discuss it with friends or write it. Consider the following questions:
a. How important is this issue to you?
b. Is it possible that the situation is worsening due to your fatigue, or are you angry at something else, etc.?
3. Choose what you can do about the conflict.
a. Identify at least 3 options, positive and negative.
b. For each action, write at least 3 plus and minus.
c. Choose your move. In an incomprehensible situation, select an option that will not harm you or others (or least harmful).
d. Briefly discuss your plan of action with a friend (acquaintance)
4. Proceed to action.
a. Wait a day at least before taking action regarding the conflict. It gives you time to cool down.
b. Declare the conflict.
c. For yourself, mark the time when you raise the question again, if the situation does not change.
Interpersonal conflict resolution - “The main process”
1. At the very beginning of your career, understand what you don’t like about yourself (know your weaknesses). Often, in others, we are annoyed by what we don’t want to notice in ourselves.
a. Write 5 characteristics that you find irritating in others.
b. Please note that these features are your "weak points".
2. Controlyourself. If you and / or your partner begin to get annoyed, then try to keep calm:
a. Speak to the other person as if he (she) is not annoyed. Such tactics can be very effective.
b. In order to avoid an accusatory tone, try not to use the pronoun “you” because it has an accusatory connotation.
c. Nod, to make it clear that you are listening to your interlocutor.
d. Maintain eye contact.
3. If possible, talk in a separate room.
4. Give the person time to "let off steam."
a. Do not interrupt and do not criticize what the interlocutor says.
5. Make sure you understand each other clearly. When your partner has finished speaking, you:
a. Ask if you can rephrase what he/she said to make sure you heard him/her.
b. For a better understanding, ask open-ended questions. Avoid the question of "why" this forces the interlocutor to take a defensive position.
6. Repeat all of the above points. This time to make sure he/she heard you. When you speak:
a. Use the pronouns "I", not "you".
b. Talk about what is happening now.
c. Talk about your feelings.
7. Mark the points where your opinions differ, and where they coincide.
8. Work on solving the problem, and do not focus on the differences in personalities. When your interlocutor will be sure that you understand him/her:
a. Ask “what can be done to solve the problem? ". Most likely, your interlocutor will start complaining again.
Then ask again. Focus on his suggestions.
9. If possible, mark at least one step that each of you could take to resolve the situation.
a. Ask the other person if he agrees with the decision.
b. If not, ask for «time to reflect»
10. Thank the interlocutor for their cooperation.
11. In case the conflict is not settled:
a. Decide whether the behaviour of the interlocutor is contrary to the policies and internal rules of the company. If so, contact your middle manager.
b. Think about agreeing to disagree.
c. Consider contacting a third party for assistance.
How to manage and resolve conflicts
Collective bargaining
In a workplace situation, in order to collectively discuss and solve problems, one needs to introduce a mutually agreed methodology for groups of opposing employees (for example, management and subordinates). Such a process is often referred to as “collective bargaining” because representatives of all groups get together and collectively discuss solutions to a problem. Experience has shown that this method is much better than dodging or postponing a discussion. In addition, this practice applies a democratic approach to find an “integrated resolution of the problem”, in which employees must find ways to integrate within the organization, based on previously agreed rules and procedures.
Amicable agreement
The dictionary defines the notion of settlement as “an action that seeks goodwill or awakens a friendly attitude”. The South African Labour Relations Law provides for a process of reaching an amicable agreement in the workplace, whereby conflicting parties that have not reached a common solution can reconvene and try to resolve differences. Such an approach is usually applied in advance in order to avoid such serious consequences as a staff strike or a temporary suspension of work by management. A coordinator is often invited to assist in amicable negotiations. Similarly, organizations of any kindn (sports clubs, youth or public organizations) can use the idea of an amicable agreement as a first step to resolve controversial issues.
The difference between negotiation, mediation and arbitration.
Many organizations use three basic methods of resolving an open conflict. It is important to understand the essence of these methods so that employees can decide which of the options is best suited for resolving a particular conflict situation:
Negotiations are the process by which authorized representatives of the conflicting parties get together in order to settle a dispute and reach an agreement. This deliberative process is conducted by the representatives of the groups of the parties and is sent for a collegial resolution of the disagreements and the adoption of a general agreement. The result often depends on the disposition of the balance of forces between the groups. Negotiations often include the possibility of making compromises - each side can satisfy one demand and make a concession in regard to the other demand. In the workplace, union and management representatives usually refer to the negotiation method to resolve conflicts. Political and social groups also often resort to it.
Mediation: when negotiations have reached an impasse and have been to no avail, the parties often turn to an independent intermediary (mediator). This person (or several people) contributes to the resolution of the conflict. The mediator takes an active part in the process, giving advice to all parties to the dispute, acts as a mediator and proposes possible solutions. Unlike arbitration (see below), mediators help only with consultations (they do not make any decisions) and cannot impose a solution on the conflicting parties. Experienced mediators inspire confidence and give confidence to the concerned parties.
Arbitration - the appointment of an independent person to act as an arbitrator (adjudicator) in a dispute to decide on the terms of the amicable settlement. Both parties to the conflict must agree with the candidacy of the arbitrator, as well as with the fact that his/her decision will be binding on all parties. Arbitration differs from mediation and bargaining in that it does not imply the continuation of collective bargaining. The arbitrator listens to and examines the claims and counterclaims, and then makes a decision. To resolve a conflict, employees or organizations may choose one judge or arbitration panel whom they trust and whose decision will final.
How to be a successful mediator
To acquire the ability to inspire confidence and obtain results, a successful mediator must possess certain skills.
It is preferable to have the following: experience of successful negotiations and attaining credibility, acceptance and cooperation from the conflicting parties; clarity of thinking and identifying substantive problems; the ability to offer practical solutions; knowledge of the organizational structures, strategies and positions of the conflicting parties; knowledge of relevant legal norms relating to the matter at hand; the ability to be tactful and diplomatic; have the power of persuasion and a strong character in order to gradually direct participants towards resolving the conflict.
How to conduct the mediation process.
The mediation process can be divided into the following three stages:
Stage 1: Acquaintanceship and trust building
During the first stage, the mediator does not actively participate. The main task is to establish a trusting relationship with the conflicting parties so that they know for sure that he / she (the mediator) is able to honestly help them and whom they can rely on. An experienced mediator will leave all the conversations for the disputing parties, and h/she will listen carefully and ask leading questions in order to accurately identify the causes of disagreements, obstacles to a possible resolution of the issue, as well as to determine the sequential order of priority of the timetable. Once trust has been earned and enough information has been gathered, the mediator may invite the parties to continue negotiations, perhaps even in a different fashion.
Stage 2: Management of the negotiation process
In the second stage, the mediator particpates in the course of the negotiation process to a greater extent. He/she gives advice to the parties to the conflict, tries to determine the resistance points of each party and seeks possible compromise options. The mediator recommends that the participants submit their proposals and counter-proposals and (if a resolution seems possible) begins to encourage the participants or even insist that they come to an amicable settlement.
Stage 3: Momentum towards an amicable settlement
An experienced mediator knows when to be diplomatic, and when to apply pressure to end a dispute by reaching an amicable agreement. Timeframes, strategic alignments and a responsive attitude towards participants are very important for maintaining trust and avoidance of rejection by one or more parties during the whole process. He/she can use bilateral discussions both individually and with the group. At the final stages, the consultant may propose a preliminary proposal for discussion. In case of acceptance of the amicble settlement, the mediator helps the parties to draw up a draft of the agreement, making sure that both parties are satisfied with the wording, terms and conditions of the contract.
The mediation process is very dynamic and well honed. A good mediator should be flexible and resourceful, as well as be sure that his / her personal values will not affect the opinion of the conflicting parties in any way. As much as possible, the mediator can advise, persuade or persuade the participants to conclude an agreement.
The art of conflict settlement
Mechanic Carlos has just refused Beth. She asked him to work overtime next Thursday and Friday night. Beth was unhappy and wondered why Carlos did not agree. Maybe she was not persistent enough when she asked? Or maybe because she is a woman? Or because Carlos was jealous of her, because it was she who was promoted, which they both wanted. Carlos also felt ill at ease after their conversation.
If Carlos didn't know that Beth was upset, would this situation be an interpersonal conflict? Possibly. The seed of disagreement was sown when there was discord on the part of one of the disputants. The next time Beth turns to Carlos, she can change her approach towards him. Perhaps it will be tougher, which can lead to the fact that Carlos thinks that she got out on the wrong side of the bed. In turn, Carlos can react negatively, which will only fuel the conflict. Often, people experience stress and negative emotions from communicating - regardless of whether they express their feelings towards each other or not.
When a choice exists, then there is a chance of a dispute. With the right approach, such disagreements can lead to more effective, creative solutions and interaction. But alas, it is difficult to constantly transform differences into potential opportunities. If, however, the disagreements go wrong, they can turn into a feud. They create a sense of psychological remoteness between employees, such as feelings of resentment, hostility, rivalry, rejection and indifference.
It doesn't matter if you are dealing with family members or hired staff, because sooner or later one will have to face difficulties. Having to deal with family members, we are unlikely to be at a loss. Communicating with people close to us is not always positive, however, and very often it ends up in a predictable and unsucessful interchange.
When dealing with hired staff and strangers, we often behave in the best possible way. Due to the fact that we are worried about someone else's opinion of us, we are mistaken in not saying whatever is going wrong. We can even wait before we raise questions. This especially happens during the honeymoon phase. Instead of being blunt, we often try to give hints
However, the honeymoon period ends sooner or later. By this time, this “dallying manner of behaviour” is often marginalized as being superfluous. It is easier for us to sweep problems under the carpet and keeping them there until we begin to stumble about the accumulated pile. After the transformations, it becomes easier to start telling your subordinates and colleagues what needs to be done differently. Some separate situation, like with Beth and Carlos, may or may not affect their working relationships in the future.
Employees not only differ by dint of their reaction to comments and actions from other people, but also by their ability to cope with the stress caused by the conflict situation. It is important to be sensitive to how we influence others, and it is better not to pay attention to petty trivia; or try to find a constructive way to alleviate stress (for example, you can play sports, listen to music, read, help others, or even have a good sleep). It is useful to appear unruffled during the maturation of the conflict.
In the event of a dispute, it is not difficult to hear and not listen. The parties involved in the conflict often attract others to their side, thus avoiding direct conversations with the opposite party.
Often, we are more vulnerable than we would like to admit. Unresolved conflict often affects our self-esteem. On account of finding like-minded people, we pretend to assert ourselves. But it is very precarious. Self-esteem, based on resolving conflicts in an impactful manner, will provide a more solid foundation. In Spanish, there are 2 related words for the term “self-esteem”: true self-esteem is called autoestima, and artificial amor propio (literally, “self-esteem”).
To resolve a conflict directly with the opposite side, more skills, energy and engagement are required – and, initially, more nerves. Of course, it may seem easier to argue, retreat or surrender. However, subsequently, the process of overcoming disagreements together will help reduce the level of stress in life and make it more complete.
Struggle. The man sat down in the train compartment, luxuriatiang in the tranquility of the Russian hinterland. Two women sat down to him. One woman had a little dog. The women looked at the man with disdain since he was smoking. In desperation, one of the women stood up, opened the window, snatched the cigar from his mouth and threw it away. After sitting a bit, the man opened the window again, grabbed the dog and threw it away. No, this is not a story from today's Russian newspaper, but an excerpt from the 19th century novel, Fyodor Dostoevsky's The Idiot. The number and severity of cases of violent conflicts in the workplace in agriculture is on the rise, and the farm owners can correct this by introducing effective policies and raising the educational level.
Concession. Although it is easy to notice the negative consequences and the ugliness of a growing dispute, we often do not think about how unproductive and pernicious retreats and concessions can be. Naturally, there are cases in which this approach is not only a wise decision, but also a worthy one (as are situations in which it is worthwhile to stand one's ground). If one person constantly feels that he/she should give in to another, then he/she will be indifferent and he/she will be morally pull away from the situation.
Evasion. When we decide to ignore a situation, it weakens the already fragile relationship. These “others” (for example, empathic colleagues) usually agree with us. They do this not only because they are our friends, but also because they see the conflict and its possible resolution on our part. After all, they heard the story from us. As soon as a person finds support from his friends, he/she feels the justification for his behaviour and will take the trouble to resolve the conflict.
One particularly destructive way to avoid conflict is to have someone handle the issue out on one's own behalf. At best, a person with whom they do not speakto directly will be offended by such tactics. At worst, the “mediator” will get himself/herself involved in an argument and become, in a way, a judge of the conflict.
Often, we too quickly assume that the conflict does not have a possible mutual resolution. Discussing disagreements can lead to opportunities to strengthen relationships and increase productivity. Naturally, to discuss the problems is not easy. Confrontation requires:
(1) Subjecting yourself to ridicule or rejection.
(2) Understanding that we ourselves contributed to the deterioration of the situation.
(3) A desire to change.
A comprehensive dialogue can help reduce stress, resolve difficult issues and increase productivity. A conversation involves both expressing one’s opinion and listening to someone else. Sometimes a two-way exchange of information will occur naturally, but for the most part, it requires careful planning. During the process of discussing disagreements, someone may be upset (or be outside the comfort zone), but results will bring satisfaction and an improvement in long-term relationships.
When encountering problems, we tend to consider possible options and, with the available information, choose the best solution. Unnecessary options are discarded. Some decisions may require careful analysis, and sometimes even anguish, and some may be decided almost instinctively. Our best option becomes our position. All of our demands, questions and fears play a role in adopting this or that position. Seeds of misunderstanding and disagreement arise when our opinion is different from others.
Often, our own self-sabotage creates a conflict situation:
Our first enemy is a natural desire / need to express our views first. After all, we reason logically - if our point of view is understood, then the conclusions will coincide with ours.
Our second enemy is our inability to listen. After all, listening does not mean simply sitting silently and waiting for your turn. It includes a sincere attempt to understand the other person’s point of view.
Our third enemy is fear. The fear that we cannot get our way. Fear of losing what we value so much. Fear that we will look stupid or lose face. Fear of the truth ... that we may be wrong.
Our fourth enemy is the assumption that one of us will lose, and the other will triumph: that such differences can be resolved only by competition.
The good news is that there are simple and efficient methods to strengthen relationships and quickly identify positive solutions from contentious situations. But we will not let the simplicity of the concept thwart the complexity of its steadfast implementation. Of course, life provides us with heaps of opportunities to practice on our paath of self-development. However, it takes a lot of effort to overcome the above-mentioned "enemies".
Means to improve communication
Two basic principles have greatly influenced the productive resolution of differences. The first is “To learn to understand first, then to seek understanding from others.” Stephen R. Covey put forward this principle in the book, The 7 Habits of Highly Effective People.
1. If we can encourage others to tell their side first, they will be more disposed to listen to our side.
For example, I sometimes have to interview workers and employees of a farm about their attitude to various issues. Once, I happened to meet with the owner of the farm, who was not very happy with my project.
By what he said and by his voice, it was clear to me that I would not to interview any of the workers of this farm. So I switched and listened to him. The farmer shared with me some of his concerns and we parted on good terms. When I was going to my car, he shouted: “Well, come on!”
"Well, let's what?" I asked, turning around. To my surprise, he replied: "Come on, talk to my employees." Here is a good example of Covey’s principle in action.
Roger Fisher and William Uri put forward the second principle in their fundamental work Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In.
2. The meaning of “Negotiations without giving in” is that the disputing parties should focus on their needs, not their point of view. If you focus on your beliefs, then we are focused on conflict. But when the focus is on needs, one can find more areas of convergence than we thought. Uri and Fisher suggest trying to satisfy part of the needs of both parties.
We suddenly begin to understand that this is not a zero-sum game (in which, one must lose in order for the other to win). It also does not mean that everything will definitely be decided by a wretched compromise. On the contrary, often both parties may win. Everyone can learn how to keep open lines of communication and resolve conflicts when something goes wrong. The ability to learn how to disasgree amicably and work out a situation is perhaps the most important skill of interpersonal relations.
Summing up
If one immediately goes out and says, "I don't agree," then, most likely, we will alienate this person (group of people) from ourselves. Successful intermediaries will most likely indicate their intentions either by asking hard questions or with suggestions; but disagreements will just not be highlighted.
Difficulties, however, may increase if we ignore our own needs and focus on the point of view of the other party. It may seem to our opponents that we have no requests and they may even find themselves in a tailspin after suddenly hearing them.
To avoid such a useless shock, I like to use expressions of this kind: “I understand that we are considering this issue from a different angle. I would also like to (a) express my point of view, but after carefully listening to your thoughts, demands and observations. ” After that, you can put aside your objections and try to really hear the interlocutor and say: "Help me understand your position on ...".
This is quite an easy part. Difficulties arise in the implementation of this resolution, when you need to really listen and not interrupt with your objections, no matter how contradictory comments can be. Instead of simply saying that everything is clear (so that the line of conversation passed to us), we can act more efficaciously and define precisely exactly what we understand. Throughout the conversation, while we listen, one should refrain from the wish to express one'spoint of view and ask questions. Trying to understand, we sometimes have to doubt our understanding of a question or preliminary suggestion. In that way, we show our clear understanding.
We should improve our proposal until another participant confirms the correct understanding of their point of view or needs One needs not only to understand, but also for the other side to know that it is understood. And only after that we can begin to explain our point of view and rely on the fact that we are fully heard. Once all the questions are presented, one can work on resolving the situation. Having no previous (or negative) experience, it is worth being more circumspect if you disagree. There is always the chance that disagreement will escalate into conflict.
Third party engagement
Sometimes differences at organizational levels, differences in personaliies or self-esteem among participants in a conflict require the participation of a third party. For example, one junior manager began using aggressive methods and applied threats to get his own way. “I would love to try to find a way to help my supervisor achieve his goals,” said one subordinate while crying. “But now I’m so shocked that I’m just afraid to talk to him.”
To tell your subordinates to resolve the situation on their own, that they grow up, or shake hands and “live peacefully together” - it all works, but sometimes. However, in most cases, such an approach only leaves the solution of the problem “for later”, with a more devastating impact.
The best approach is to allow employees to meet with a third party, or an intermediary (who can sometimes be a manager, or a farm owner) to assist in resolving the conflict on their own.
Under the same conditions, an independent mediator is more likely to succeed in helping to resolve the situation. An insider can be part of the problem snce he/she may be perceived as favourable to one of the parties to the conflict, and the parties to the dispute may doubt that confidential information will be disclosed.
If the insider is a leader, then his role as a mediator becomes more complicated, since leaders very often are getting too domineering taking on the role of a judge and imposing their decision on the parties.
The conflict resolution process is more successful if participants respect the mediator’s reputation, impartiality and competence. Respect for the mediator is very important because parties to the conflict will behave in the best possible way, and this is an important aspect of successful negotiations. Though not always, but there are cases when being buddy-buddies with a dedicated mediator can negate the outcome of “decent behaviour”.
An independent mediator should treat issues with confidentiality. Exceptions are cases in which illegal actions took place (for example, sexual harassment).
All parties should be aware of exceptions to privacy rules well in advance. Any disclosure of information on the basis of exceptions must be made on the basis of the principle of business need. This is necessary in order to minimize the dissemination of information that could harm one or both parties. Employees are more open if they feel confident. Sometimes conflicts include questions of a personal nature.
For a mediator, the most critical situation occurs when the parties to the conflict cannot resolve the issue. Researchers have found that, for example, in a number of cases, mediation works best when a third party can change roles and, in case of failure to negotiate, become an arbitrator (adjudicator). The positive point is that the parties can make the best impression and carefully try to resolve the situation. Unfortunately, as long as mediators can play both roles without manipulating the situation, there is plenty of room for exceeding official powers. Moreover, employees may feel pressured and trust the intermediary when the information that they shared confidentially will later be used against them.
Mediation
Mediation helps the parties to the conflict to discussissues, restoring damage caused, and developing resources for effective resolution of situations. Mediators can help participants catch a glimpse of their “blind spots”, expand their views and pull through in the process of resolving the situation. However, successful mediators remember that the "masters" of all difficulties are the participants in the conflict; and also, the mediator will not cut corners to solve all the problems for someone.
The mediator assists the process as follows:
- Understanding the point of view of each of the parties, holding preliminary meetings with each side individually.
- Evaluating and increasing the parties' interest in resolving the situation by negotiations.
- Establishing rules to improve communication.
- Training participants in the conflict through joint exercises.
- Equalization of forces (for example, between employees of different organizational levels).
- Assisting the parties in planning the upcoming engagement.
- Understanding the point of view of each party to the conflict separately through preliminary meetings.
A preliminary meeting is a meeting of the mediator and each participant in the conflict before they gather for a general meeting. During the preliminary meeting, the mediator will briefly explain the issue of confidentiality and the negotiation process in such a way that no party will be surprised and no one will fall behind.
The mediator should also offer interested parties the possibility of holding such meetings (to meet separately from the other concerned parties) on a regular basis, when such a need arises. It is important that the control of participants is emphasized throughout the process. Participants should not agree with something just for the sake of agreement. If you have questions that not yet been covered, it is worth mentioning them. Sometimes, a few changes in a potential decision may affect the outcome of the negotiations.
With the existence of many factors that can influence the success of the resolution of negotiations, preliminary meetings are one of the fundamental principles of conflict resolution. This tactic is especially useful in resolving deep interpersonal conflicts and in mediation.
Although any one-on-one talk between an intermediary and the principle stakeholder can be perceived as suspicious and possibly affect the impartiality of the mediator, such fears imply a guiding approach from the intermediary, in which the third party uses more force and –assumes the role of a pseudo judge. The neutrality of the mediator does not matter much if the mediation process is perceived (from the very outset) as a process in which each interested party retains control over the outcome.
The preliminary meeting allows all interested parties to be heard and understood. One of the reasons for the complexity of conflict situations is the natural wish of all participants to be the first to express their points of view. To some extent, this is exactly what can be done at the preliminary meeting. The deeper and more emotional the conflict, the greater this need.
The owner of the dairy farm just introduced me to one representative of the interested party. As soon as the host left us alone for the preliminary meeting, the participant burst into tears. A similar situation occurred on an agricultural farm, where one of the managers began to cry because of the problems that were pressuring him (her). If these two people immediately gathered with their respective "rivals", then their vulnerability could morph into anger or into a defense mechanism.
One manager told me that a preliminary meeting with one of the milkers of his farm would be very short, because he is a taciturn person. The milker talked to me for almost two hours. By the time we finished, he knew that he was understood and gained confidence in himself. By the middle of the general meeting with other participants, this employee even laughed when it was appropriate. I found that “quiet people” very often revealed themselves during preliminary meetings.
A huge emotional burden disappears when the person concerned feels understood. Stress decreases and lessens the need for defensive behaviour. This gives people more self-confidence and the disposition to listen to the other side.
Separation of the employee from the conflict. John Winslade and Gerald Monk in Narrative Mediation: A New Approach to Conflict Resolution argue that people, theoretically, are free in their judgments during a conversation, but often the parties concerned feel that their responses are influenced by the remarks of others. They often see that they are trapped in a conflict cycle.
Winslade and Monk ask people how the state of conflict “led” them to do or say what they did not want to do or saw. Or how the conflict had a negative impact on them. By heaping all the blame squarely on the conflict, the mediator allows the parties to save face and leisurely avoid the situation filled with conflict. Such a situation can help the participants to separate from the conflict for a sufficiently long period in order to understand whether they want to continue to fuel the conflict or not. Further, the authors put forward the theory that if the mediator listens with a curiosity guided by an ethical sense, then, most likely, the result will be more than positive.
Instead of just listening, affirming speculations and agreeing on the facts, the third party realizes that the parties to the conflict often bring an “olive branch” along with their anger and despair. Thus, the interested parties have complete power over the restoration of polarized relations and the resolution of difficult situations. However, the mediator should be confident in the team and the process itself in order to draw attention to the differences, and not disregard them.
During the preliminary meeting, the mediator writes down as many problematic issues from each participant (they often coincide) and later presents them to the concerned parties in a systematic way for discussion at a general meeting. The more questions covered, the more opportunities for discussion and fewer odds that important aspects will be ignored.
Increase and assess the comitment of the participants in resolving the situation through mediation.
In serious interpersonal conflicts within organizations, the following model is as follows: all the concerned parties in the dispute are too distracted because of the stressful situation of the conflict. They do not sleep well and even think about employment dismissal. Sometimes employees may deny the negative impact of conflict on their daily lives. One manager stated that he simply got angry and “went ballistic”, although his anger did not last long.
He explained that he felt no resentment towards the other person and the next day he already forgot about the negative stuff against him. During the conversation with the participation of the mediator, the same manager admitted that the recent conflict with one of the participants in the meeting had made him so angry that he could not recover for several days. Partly, the mediator meets with each party tof the dispute individually in order to help them mentally imagine life without this stress.
During a meeting with the concerned parties, the mediator can more accurately determine whether to continue the negotiations or it makes sense to move on to arbitration. Mediation can be a very effective way to resolve a conflict, but under certain circumstances, but sometimes if the participants in a dispute are brought together, then you can do more harm than good. The goal of mediation is not just to provide the parties with a reliable space for exchanging grievances and complaints!
Opportunities for Transformation. Robert Bush and Joseph Folger, the authors of Transformative Mediation, state that mediators should look for and recognize opportunities for transformation regarding what can be suggested to the parties. It can be compliments, a display of understanding, empathy, or other forms of mutual recognition.
One gardener, somehow “to himself,” between the lines, made a compliment to the opposite side: “What I really appreciate in the farm manager is that he takes pride in his work. I admired the same thing in my father ” The gardener reacted negatively to the proposal to share these thoughts with the manager, but he himself decided to do this at a joint meeting.
Looking for the positive side. Many elements may affect the possible success of a joint meeting with a mediator, the most significant one is to ask each participant to recount what they value most in the opponent. This question should be asked after the participant has had the opportunity to let off steam, and the mediator showed an understanding of the problem from the point of view of the participant.
People tend not to want to find anything positive in a person with whom we are in a stage of deep conflict. After the employee is clear that the mediator understands him/her, there is a high probability that the party in the dispute will find an iota of anything positive in his opponent.
Without this “drop”, without this olive branch, there is no point in continuing the negotiation process. If one person cannot find anything substantially positive in another, then the process of mediation (good offices) will do more harm than help. It is not enough to say that the other person is “always punctual,” “drives a good car,” is “cute,” or “smells good.”
Sometimes one of the participants may be more benign and he will tend to see good in others. Once I had an experience with such a person in a preliminary meeting. He noted a lot of positive aspects in his opponent. With the answer “nothing,” I shared the positive features that the first employee noted in him and asked again. The parties to a conflict want to seem reasonable, especially after they hear something positive from the opposite side. Thus such was my surprise, to hear the repeated refusal of the silent employee to find some strengths in another colleague.
“Well, if you can’t say anything positive about your colleague, then there’s no point in trying to resolve the conflict by joint efforts,” I said and proposed a short break. After we returned, the same silent employee prepared a long list of positive qualities of another employee. And I concluded that if one of the parties to the conflict is not ready to say something positive about his opponent, then an additional one-on-one meeting may be required.
Repair of damage. Sometimes, in order to avoid possible upcoming pitfalls, it helps to play around a situation. For example, on one farm bursts of anger on the part of the manager were well known. Martin, the manager, underplayed the seriousness of the situation. One of the intermediaries beat the other side in the dispute. “Martin,” she began. "When you get mad at me, yell at me and swear, I feel awful."
“Forgive me for being angry with you and swearing at you,” said Martin in a calm tone. "But...". And Martin began to justify himself and define the modalities for controlling his anger. At this moment I was compelled to intervene. I explained that an apology after which there is a comma or a “but” is not an apology, but only an attempt to justify oneself. Perplexed, Martin turned to me and said, “Listen, everyone has their own style. Each person has his/her own way to cope with the differences. I am an expert in bullying. If I can’t use bullying, what should I use to keep someone from walking all over me? So what am I supposed to do, just sit here and say how great he is and not discuss our differences? ”
After the mediator prepares himself well during the pre-meeting, the joint negotiations can be very positive. The negotiations with Martin were the most difficult in my experience. However, as soon as the general meeting began,only the menagers conducted the conversation was conducted. They were sincere, attentive, friendly, showed understanding towards each other. Although the problems were not resolved immediately, a year later tremendouss progress had been made.
Employees are trying to create a character or a projection of what they are. For example, someone considers himself an intellectual, another person - a lover of nature, a cowboy, an artist. Such labels are only a small part of a deeper and more comprehensive set of characteristics that are appreciated by everone.
An important part of good interpersonal communication is the mutual recognition of such characteristics through process of discussing identity. People tend to build relationships with those who seem supportive of the characteristics they are trying to project.
Such mutual recognition is the key to successful interpersonal relationships. Lack of recognition also plays a significant role in interpersonal conflicts. The most annoying thing that another person can say is sharp criticism about our own perception of ourselves and values of character.
People not only design the characteristics of themselves, but also the personal qualities of those who they would like to be. When our weaknesses are bare, a person can decide to no longer pretend. Since those who are close to us are more likely to see our weaknesses, we are likely to first stop pretending in front of family members, close friendsand work colleagues. This relationship plays an important role in interpersonal conflict.
One of the important roles of the mediator is to help the parties to the dispute, who "went too far" and stopped pretending, go back and, thus, get another one chance in a relationship. If we decided to change our behaviour, in order for our new, corrected behavior to be correctly understood, we should clearly state our intentions in advance.
Learning and simulating effective communication styles is a long process for a mediator. The goal is to increase the understanding of successful interpersonal relationships among participants. Before the parties to the conflict meet, it is worth establishing basic rules that will not only help the parties to avoid offensive comments, but may even increase the opportunity for approbation from the opponent. Such rules will help to avoid a further outbreak of the conflict and save time before holding a general meeting (negotiations).
The task of the mediator is not to allow the conflicting parties to exchange cynical remarks, insults, name calling and threats in a psychologically “secure” atmosphere. The mediator also should not allow himself/herself to be involved in these bickerings. On the contrary, the mediator may have to remind employees to address their comments (and maintain visual contact) to the other party involved in the conflict.
Too vague or broad statements like “you're inconsiderate” or “you are too arrogant” do not contribute to mutual understanding. Specific questions or events and what motivates each participant to one or another action can also be useful. During the preliminary meeting, it is worth asking the parties to the dispute a question using such indiscriminate statements, for example, if one of the participants of the parties behaves selfishly, arrogantly and unreliably. This behaviour is worth discussing later in the general meeting.
Slander can have very negative consequences. For example, a Mexican dairy worker called another person a racist. This is a very loaded word with a very impactful meaning. Another participant in the conflict - the Portuguese, was greatly offended by this word. The mediator stopped the conversation to make sure that all parties to the conflict equally understand the meaning of the word. "You say that this milker treats you differently because you are Mexican, but he is Portuguese?"
After explaining the meaning of the concept of "racist" and a few questions, the Mexican offered his apologies, and the Portuguese milker had the opportunity to tell a story that shows that he is not racist. The mediator cannot dismiss such an accusation without the possibility of the person concerned speaking out.
In addition to wrongful accusations, labelling others may increase contention. Addressing a personby a nickname, even if he identifies himself in this way (for example, by nationality), depending on the tone and context, can also be offend. A more subtle use of labels, which also has a negative effect. It is a description of our point of view, as if it was the only correct one (for example, a particularly significant philosophy, principles, or faith), while everything objectionable was attributed to the other side.
The concerned parties often look for ways to write even theoretical colleagues into the ranks of those who support their views.
They may try to inflate the weight of their opinions with statements like "everyone agrees with me when I say that ...". Or ascribe more powers to themselves with the words “according to this and that (referring to the author or a respected person) ...”. One of the participants of interested parties may want to negate the opinions of the latter, referring to his experience: “During my 20 years of work ...”. I repeat that the tone and context of the conversation may make such statements acceptable in some circumstances, but not in others. Employees may resort to ineffective tactics when the strength of their argument does not rely solely on their own merits.
Along with labeling others, threats (both direct and veiled) can reduce the position of the party in the negotiations. When scare tactics are bluffing, then the ability to achieve advantageous conditions decreases even more.
The mediator can also instruct employees to acknowledge their feelings using “I” messages (statements). “I get upset when you change a radio station when I milk a cow” is preferable to “you make me angry when ...”.
Only one person should speak, while the rest are trying to understand what is being said. One defensive move can change the discussion topic. Sometimes the topics are so similar that they cannot be divided, but usually new subjects for discussion refer to the “list of other subjects” for further discussion.
Employees involved in intense conflict situations often try to ridicule their opponents, distorting and exaggerating what they say. I call it a warped reflection. For example, an employee may incorrectly relay the comment “And you tell me that you do not want me to ever ...” or “I understand, you think that you are the only one who ...”, “You were (say something positive), and now you are (say something negative)"," It seems the last time that you .... ".
Participants in the conflict can sometimes hide from the present compromise with such statements: “I am what I am” (well, I am such) or “what's with you, you don't understand jokes?”. Although the mediator is not able to force someone to get out of "his own shell," he can help participants understand what consequences such statements may have. The sooner the intermediary forbids the tactics of maneuvering and manipulations, the sooner the employees realize that this is not a verbal skirmish.
The facilitator may need to teach staff how to formulate questions and comments. Participants need to be heard free from any pressure and without attacking each other. Especially when under pressure, employees will be sensitive to intentional and unintentional statements with double meaning. Perhaps the decisive role for the mediator is to ask for clarifications or training of the parties to the conflict to correctly reflect the statements
The training participants at joint meetings
It's time to get all the parties together for a general meeting. One of the most important aspects in this process is the seat assignments. Arrange the sides opposite each other. This will help them maintain eye contact while having enough personal space. This arrangement emphasizes that the parties have gathered to talk with each other. Since the parties to a conflict usually dismiss their adversary, eye contact can be a potent means of reconciliation. The idea of the assigning seats at the table is applicable in some circumstances.
The mediator sits at a sufficient distance from all parties to the conflict so that they have to turn their head to maintain visual contact. It is not easy for participants to check the number of "points earned" or try to attract a mediator to their side. If the parties do this, the mediator reminds them that they need to convince the opposite side, not him.
The assignment of places described above is such a powerful tool that I witnessed how representatives of the parties apologized to each other, they were more attentive to the opposite side, addressed each other by name and behaved well, even before the negotiation process described in this chapter was used. The assignment of seats is the second fundamental basis of mediation. Both bases played a key role in the conflict resolution approach through the good office (mediation) by a third party.
The mediator may call on the parties to contact each other by name. At first it may not be easy. Representatives of the conflicting parties usually neglect their “enemies” and refer to them as “he”, “she”, “boss” or something else like this, but not by name. Appealing to someone by name demonstrates and substantiates the human qualities of the opposite side.
The successful resolution of any situations involving a dispute (for example, to give and accept apologies, or agreeing on how the parties will solve potential problems in the future) can energize the participants and give them the necessary confidence before new difficulties in the future.
Recalling the past may not be a bad idea. Talking about past behaviour is very important for analyzing conflict “patterns” and helping participants find constructive ways to resolve future disagreements. Without an understanding of the past, it is difficult to be prepared for the future. However, at some point it is necessary to focus on future behaviour, and not on past offenses. The sooner the participants focus on the future, the greater the chances for a successful resolution of the situation.
One of the roles of the mediator is to convince the participants to be more specific in their agreements, to help investigate possible pitfalls, and insist that the parties summarize what was agreed. When dealing with more complex issues, it is the responsibility of the mediator to prevent the participants from losing faith in themselves, demonstrating the progress they have made.
The stakeholders can be trained on how to apply previously presented concepts regarding their point of view (positions) and needs. We recall the story of Beth and Carlos at the beginning of the chapter, where each of their positions are opposite to the other (for example, should Carlos agree
русский => английский: Women in Development. Women and Security Sector training, Ukraine General field: Общественные науки
Текст оригинала - русский Женщины в развитии
Профессиональная подготовка в сфере безопасности, включая гендерный компонент
В учебных заведениях со специфическими условиями обучения, осуществляющих подготовку кадров для НаЦИОНaJlЬНОЙ полиции и МВД, насчитывается 51 учебная дисциплина, в рамках которых рассматриваются гендерные вопросы, в частности, «Гендерная ПСИХОЛОГИЯ», «Основы теории гендерю>, «Европейское антидискриминационное право», «Гендерная политика», «ТолерантносТl:. и не дискриминация в работе полицейского )и другие.
По результатам заседания рабочей межведомственной группы в рамках КОМИССИИ по вопросам координации свроатлантичсской интеграции Украины по вопросам имплементации резолюции СБ ООН X~ )З25 «Женщины, мир безопасность» в секторе безопасности и обороны Украины (далее -Рабочая группа), которое состоялось 04.06.2018, принято решение о начале пилотного проекта «Внедрение гевдерного компонента в высшие учебные заведения».
Среди них в систему МВД относятся:
1. Национальная академия внутренних дел.
2. Харьковский вациональный университет внутренних дел. З. Национальная академия Государственной пограничной службы.
3. Национальная академия Национальной гвардии Украины.
4. Национальный университет гражданской защиты Украины.
5. Академия патрульной полиции (не является учреждением высшего образования, имеет статус государственного учреждения).
Пилотный проект состоит из 3 этапов:
1. Оценка институuионального механизма ЭВО к Y'ICТY гендерных компонентов;
2. Оценка состояния гендерного интегрирования в 3ВО;
З. Определение возможностей и предоставления рекомендаuиЙ.
По результатам пилотноro проекта 19-20 марта 2019 состоялась международная конференция «Учет гендсрных вопросов в учебных программах эва сектора безопасности и обороны».
Конференция проводилась с целью создания платформы для обмена опытом, вызовами и подходами с учетом гендерной тематики и повестки дня (Женщины, МИР, безопасность» в учебных программах между представителями различных учебных заведений сектора безопасности и обороны, представителями министерств стран ЕС, НАТО и стран соседей.
Сейчас членами рабочей I-РУnГlbI разрабатываются методические рекомендации по включению гендерного компонента в высшие учебные
заведения.
Борьба с насилием в Отнoшении женщин.
Было принято два Закона, которые являются важнейшими в борьбе с насилием, а именно:
Закон Украины «О предотвращении и противодействии домашнему
насилию»;
Закон Украины «О внесении изменений 8 некоторые законы Украины в связи с ратификацией Конвенции Совета Европы о предотвращении насилия в отношении женщин и домашнего насилия и борьбу с этими явлениямИ).
Обновленным законодательством за совершение домашнего насилия или насилия по признаку пола предусматривается применение к обидчику гражданско-правовой, административной и уголовной ответственности.
Статьей 30 Закона Украины (~O предотвращении и противодействии домашнему насилию» и статьи 23 Закона Украины «Об обеспечении равных прав и возможностей женщин и мужчию) предусмотрена важная гарантия возмещения морального вреда. Лицу, имеющему право на возмещение материального ущерба и морального вреда, причиненных в результате домашнего насилия, моральный вред возмещается независимо от материалЫIЫХ убытков, подлежащих возмещеliИЮ, и не связан с их размером.
Законом Украины «О предотвращении и противодействии домашнему насилию» был дополнеli Кодекс Украины об административных правонарушениях статьей 173-2 .
Законом Украины «О внесении изменений в Уголовный и Уголовный процессуальный кодексы Украины с целью реализации положений Конвенции Совета Европы о предотврашении насилия в отношении женщин и домашнего насилия и борьбу с этими явлениямИ») были внесены измеl'lения в Уголовный кодекс относителыlO определеиия ответственности за домашнее василис (ст. 126 -1 УК Украины) и невыполнеl-lие ограничительных мер, ограничивающих предписаний или непрохождение программы для обидчиков (ст. 390-1 УК Украины).
Кроме того была усилена ответственность '1а отдельные виды преступлений против половой свободы. Указанные изменения в уголовное законодательство вступили в силу 11 января 2019.
Введен новый юридический инструмент, как срочное запрещающее предписание, он был неизвестен национальному законодательству раньше. Министерство внутренних дел, внесло изменения в нормативно-правовые акты:
«О внесении изменений в приказ Министерства внутренних дел Украины от 21 августа 1998 года No. 622» -в части ограничения права обидчика пользоваться собственным оружием и осуществления по этому соответствующего контроля, по результатам рассмотрения которого издан приказ мвд от 4 мая 2018 N, 372, зарегистрирован в Министерстве юстиции Украины 10 мая 2018 подN, 576/3 2028;
«Об утверждении Порядка Внесения уполномоченными подразделениями органов Национальной полиции Украин срочного запретного предписания,¬ относительно обидчика» о применении специального мероприятия противодействия домашнему насилию, по результатам рассмотрения которого издан приказ МВД от 1 августа 201 g N, 654, зарегистрирован в Министерстве юстиuии Украины 27 августа 2018 за N, 965/32417;
Защита социальных и экономических прав женщин в секторе безопасности
Сейчас в Министерстве внутренних дел Украины поддерживаются все государствеlНlые и международные идеи и программы, ВНОСЯТСЯ предложения по обеспечению гендерного баланса, которые помогут нам утвердить институциональный механизм по реализации гендерной политики в секторе безопасности. В аппарате Министерства внугренних дел и В центральных органах исполнительной власти, деятельность которых направляется и координируется Кабинетом Министров Украины через Министра внутренних дел Украины, беременные женщины и женщины с новорожденными детьми, имеют возможность работать на неГIOJlНУЮ ставку и иметь гибкий график работы персонала Министерства внутренних дел Украины, ЧТО регулируется Кодексом законов о труде и Законом Украины «о государственной службе».
Так, частью третьей статьи 56 Закона Украины «О государственной службе» (далее -Закон) предусмотрено, что с согласия руководителя государственной службы для государственного служащего может устанавливаться неПОЛtlЫЙ рабочий день или неполная рабочая неделя. По просьбе беременной женщины, одинокого государственного служащего, имеющего ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка с инвалидностью, в том числе находящегося под его опекой, или ухаживающего за больным членом семьи в соответствии с медицинским заключением, руководитель государственной службы обязан установить ДЛЯ них неполный рабочий день или неполную рабочую неделю.
Кроме того, абзацем вторым части четвертой статьи 56 Закона и «Правилами внутреннего служебного распорядка в аппарате Министерства внутренних дел Украины) запрещается привлекать к работе сверх установленной продолжительности рабочего дня, а также в выходные и нерабочие дни, в ночное время беременных женщин и женщин • имеющих детей в возрасте до трех лет. Женщины, имеющие детей в возрасте от 3 до 14 лет или ребенка с инuалидностЬ/о, могут привлекаться к сверхурочным работам только с их согласия.
Законодательством предусмотрено предоставление социальных отпусков для женщин матерей, в том числе военнослужащих и полицейских, что предусмотрено статьей 17 (отпуск по беременности и родам), статьей 18 (отпуск по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста и шестилетнего возраста), статьей 18-1 (отпуск в связи с усыновлением ребеllка), статьей 19 (дополнительный отпуск работникам, имеющим детей или несовершеннолетнего ребенка -инвалида) Закона Украины «Об отпусках».
_____
Перевод - английский Women in Development
Professional Training in the Security Sector with a Gender Component
In educational establishments with a specific learning environment that provide training for the National Police and Ministry of Internal Affairs personnel, there are 51 academic disciplines that deal with gender issues. They include “gender psychology, “the fundamentals of gender theory”, “European anti-discrimination law”, “gender policy”, “tolerance and non-discrimination in the work of the police” and other themes.
According to the results of the Meeting of the Interdepartmental Working Group within the framework of the Commission on Coordination of Euro-Atlantic Integration of Ukraine on issues pertaining to the implementation of United Nations Security Council resolution 1325 (2000) on “Women, Peace and Security” in the security and defense sectors of Ukraine (hereinafter referred to as the Working Group), which took place on 4 June 2018, a decision was made to launch a pilot project “Introducing a gender component in Higher Education Institutions”.
Among these, the system of the Ministry of Internal Affairs includes:
1. The National Academy of Internal Affairs.
2. The Kharkiv National University of Internal Affairs.
3. The National Academy of State Border Service.
4. The National Academy of the National Guard of Ukraine.
5. The National University of Civil Protection of Ukraine.
6. The Academy of Patrol Police (it is not a higher education institution, but has the status of a public institution).
The pilot project consists of three stages:
1. Evaluation of the institutional mechanism of the ZVO in mainstreaming gender components;
2. Assessment of the state of gender integration in the ZVO;
3. Identification of opportunities and the provision of recommendations.
According to the results of the pilot project, on 19-20 March 2019 an international conference was held, entitled “Mainstreaming gender issues in the curricula of the ZVO in the security and defense sectors”.
The conference was held to create a platform for sharing experiences, challenges and approaches, based on a gender perspective and on the agenda, “Women, Peace and Security” in the curricula, between representatives of various security and defense institutions and representatives of the ministries of the EU, NATO and of neighbouring countries.
Currently, members of the Working Group are developing guidelines for the inclusion of the gender component in higher education institutions.
Combating Violence against Women.
Two laws were adopted that are essential in the fight against violence, namely:
The Law of Ukraine "On Preventing and Combating of Domestic Violence ”;
The Law of Ukraine "On introducing amendments to some laws of Ukraine in connection with the ratification of the Council of Europe Convention on preventing and combating violence against women and domestic violence”.
The updated legislation for perpetrating domestic violence or gender-based violence provides for the application of civil, administrative and criminal liability against the offender.
Article 30 of the Law of Ukraine “On Preventing and Combating Domestic Violence” and Article 23 of the Law of Ukraine “On Ensuring Equal Rights and Opportunities for Women and Men” provide an important guarantee of compensation for moral harm. To a person who is entitled to compensation for material damage and moral harm caused by domestic violence, moral harm shall be reimbursed regardless of the material losses subject to compensation, and is not related to their size.
The Law of Ukraine “On Preventing and Combating Domestic Violence” was supplemented by the Code of Ukraine on Administrative Offenses with Article 173-2.
Through the Law of Ukraine “On Amendments to the Criminal and Criminal Procedural Codes of Ukraine in order to implement the provisions of the Council of Europe Convention on preventing and combating violence against women and domestic violence”, amendments to the Criminal Code were made regarding the definition of liability for domestic violence (Article 126 -1 of the Criminal Code of Ukraine), and regarding non-compliance with restrictive measures, restrictive regulations, or the failure of offenders to complete a programme (Article 390-1 of the Criminal Code of Ukraine). In addition, the responsibility for certain types of crimes against sexual freedom was strengthened. These amendments to the criminal legislation entered into force on 11 January 2019.
A new legal instrument was introduced. As an urgent prohibitory injunction, it was previously unknown in national legislation.
The Ministry of the Interior has made changes to the regulations:
“On Amendments to the Order of the Ministry of Internal Affairs of Ukraine, dated 21 August 1998, No. 622” -- in part the restrictions on the offender's right to use his own weapon and the exercise of appropriate control on this count for which an order was issued by the Interior Ministry on 4 May 2018, No. 372, and registered with the Ministry of Justice of Ukraine on 10 May 2018 under No. 576/32028;
“On approving the procedure for issuing an urgently prohibitory order for an offender by authorized units of the National Police of Ukraine”. This in regard to the application of a special measure to combat domestic violence, and as a result of this review an order was issued by the Ministry of Internal Affairs, dated 1 August 2018 for No. 654, and registered in the Ministry of Justice of Ukraine on 27 August 2018 as No. 965/32417.
“On approval of the procedure for setting up a preventive register, conducting preventive work and removing the offender from preventive registration by an authorized unit of the National Police of Ukraine,” which was sent to the MIA for consideration by the Minister of Internal Affairs and for submission for government registration in the Ministry of Justice of Ukraine in the prescribed manner.
In order to account for cases of domestic violence, an expanded reporting form 1-DS “On the results of the work of the National Police of Ukraine in preventing and combating domestic violence” has been developed.
The pilot project “Polina” was launched in 2017. Currently, the project is being implemented in the Darnitskiy district of the city of Kiev, the Malinovsky district of Odessa and in the city of Severodonetsk, Lugansk region. More than 400 police received training under the project.
Changes in the Laws and Regulations to Improve the Situation
of Women in the Security Sector
Changes were made to a number of regulatory documents in order to improve the regulatory framework and to remove legal constraints:
- Order of the commander of the NGU [National Guard of Ukraine], dated 13.03.2018, No.188, “On the procedure for conducting internal investigations in the National Guard of Ukraine”;
- Order of the Ministry of Internal Affairs of Ukraine, dated 13.03.2018, No. 189, “On Amending the Order of the Ministry of Internal Affairs 16 March 2017, No. 234" to make posts available for women;
- Order of the commander of the NGU, dated 07/09/2018, No. 380, “On the organization of qualifying examinations for the right to wear a beret with honors by the military personnel of the National Guard of Ukraine”;
- Order of the CNGU [Congress of the National Guard of Ukraine], dated 27.07.2018, No. 433, “On amendments to the order of NGU on 15.12.2017, dated No. 867, “On the organization of physical training and large-scale sports work at the Headquarters of the National Guard of Ukraine in 2018”to eliminate legal restrictions on the participation of female military personnel in competitions.
- Changes in the Order of the Ministry of Internal Affairs of Ukraine, dated 13.03.2018, No. 189, in the List of full-time positions of private, sergeant and petty officers of the National Guard of Ukraine, taking into account those positions that allow the appointment of female soldiers, and assigning them corresponding military ranks and wage levels, whereby all positions of private, sergeant and senior officers are open to female military personnel in the NGU.
Today, new positions of relevant specialties have opened up for women that were previously banned, in particular, combat medic platoon, deputy squad commander (for the Marine Corps and naval personnel), external pilot (operator) of unmanned aerial vehicles, pilot-operator, helicopter pilot-navigator and similar positions.
Protecting the Social and Economic Rights of Women in the Security Sector
Today, all countries and international ideas and programmes are being supported in the Ministry of Internal Affairs of Ukraine and proposals for ensuring a gender balance are being introduced, which will help us to establish an institutional mechanism for the implementation of a gender policy in the security sector. In the office of the Ministry of Internal Affairs and in the central executive bodies, whose activities are directed and coordinated by the Cabinet of Ministers of Ukraine through the Minister of Internal Affairs of Ukraine, pregnant women and women with newborn children have the opportunity to work part time and have the flexible working hours of staff of the Ministry of Internal Affairs of Ukraine. That is regulated by the Labour Code and the Law of Ukraine "On the Civil Service".
Thus, part three of Article 56 of the Law of Ukraine “On the Civil Service” (hereinafter “the Law”) provides that, with the consent of the head of the civil service, a non-full working day or part-time working week can be established for a public servant. At the request of a pregnant woman, of a single civil servant who has a child under the age of 14, or a child with a disability, including under his/her guardianship, or who is caring for a sick family member in accordance with a medical opinion, the head of the civil service is obliged to establish part-time work or a part time work week for them.
In addition, in the second paragraph of part four of Article 56 of the Law and the “Internal Staff Regulations of the Ministry of Internal Affairs of Ukraine”, it is forbidden to engage pregnant women and women with children under the age of three in work beyond the prescribed working hours, and during weekends, non working days and evenings. Women with children between the ages of 3 and 14 or with a disabled child may only be engaged in overtime work with their consent.
The legislation provides for the provision of social leave for women mothers, including military personnel and police officers, as provided for by article 17 (maternity leave), article 18 (leave for taking care of a child until he/she is three years old and six years old), article 18-1 (leave in connection with the adoption of a child) and Article 19 (additional leave for employees with children or a disabled minor child) of the Law of Ukraine “On Leave”.
_____
More
Less
Стаж
Переводческий стаж, лет: 12. Дата регистрации на ProZ.com: Jan 2015.
I am an author/writer/international journalist by profession and began translation when I was writing my second book, Escape from Ward Six based in St. Petersburg, Russia, in the nineties. I have a B.A. (magna cum laude) in Russian Literature and the Certificate of the Russian Institute from the School of International and Public Affairs at Columbia University which provided me with an excellent linguistic basis for further honing these skills in in Russia. My first assignments was translating a book, Velasquez, for Aurora Art Publishers, St. Petersburg/Parkstone, UK, and then several art and exhibition catalogues for the State Hermitage Museum, St. Petersburg.
When writing my two books I conducted hundreds of interviews in Russian with politicians, artists, economists, well known writers, musicologists, human rights activists, people from all walks of life – all of which I translated into English.
I work in the field of media with international organizations so I used my French and Russian as a spokesperson, for example in giving press conferences and translating the Russian media in Georgia, Moscow, Almaty, Kazakhstan and Kyiv,Ukraine.
I worked 12 years in Russia/Cis, including as a translator, international communications specialist, Moscow Times editor/translator, author for Washington think tank based in Almaty, Kazakhstan
From my lengthy professional association with the region through international organizations, think tanks and the media, publishing houses, I acquired knowledge of business, finance, economics, law, the arts, politics, archaeology, travel and tourism, among others.
I am bilingual in English and French.I worked as a translator for international organizations, including in New York covering the UN Security Council and General Assembly and high-level meetings and conference as a French-English and Russian English translator and Precis Writer.
To read my publications – book excerpts, articles, features, profiles, press releases, op eds, published translated works from Russian, please visit my website: www.my-alexandrageorge.com
I provide reliable and fast translations. I never miss a deadline.
Ключевые слова russian, french, united nations, united nations specialized agencies, international development, book author, editor, French medical interpreter,